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    疫情下的企業數字化轉型思考

    喬新亮 2020-03-27 17:07:17

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     第一部分 目前疫情對企業的影響

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    疫情迫使線下經營場所關閉,造成線下人流和現金流驟減,扼制企業常規經營模式。工作17年以來,第一次有機會這么長時間待在家里辦公,直到近期才逐步到現場辦公。

    疫情之初,線下企業的員工和用戶全部待在家里,業務基本全線停滯,對企業影響巨大,有些企業的業務直接暴跌80%-90%。

    之前說生鮮電商在疫情期間有巨大的發展機會,在一次零售企業CTO 的閉門研討會中得知,生鮮電商雖有利好,但也只是對于部分品類利好,其他都是負面影響,所以綜合看整體還是負面影響。即便是電商企業,也不是所有的業務都在線上,如物流、倉儲、供應商協同等關鍵業務仍在線下進行。

    突發黑天鵝之下, 無人能夠幸免。

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    疫情波及全國甚至全球,企業經營中存在的問題被全面放大。

    從IT管理者角度出發,我們應該看到什么?疫情是放大器,全面暴露企業過去經營管理、研發管理問題。如果之前企業問題影響程度是一的話,經過疫情現在變成十。

    這不僅體現在企業的業務經營層面,也體現在IT研發管理層面,過去自己引以為自豪的一點,認為自己既能掌控大局,又能把握細節,在前幾周的遠程辦公中卻發現很多細節管理問題。當然,這也是好事,發現問題然后解決問題,提升企業的核心競爭力,自己也在這一過程中共同成長。

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    因為有危險,所以存在潛在機遇。那是不是對于每個企業來說這既是危險也是機會?我覺得不是。機會一定留給有準備的人,本身經營管理做的好的,機會就會越多,反之危險就越多。所以我們就不得不反思,危機之中、危機之后、下一次危機之前我們該做什么,該準備什么?

     第二部分 數字化轉型的挑戰

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    企業中有組織、人員、系統、產品、業務等元素,而這些元素之間需要連接和協同,存在線下和線上協同,通過協同共同高效推進企業運行。線上的高效連接、協同給企業在市場上贏得巨大的競爭力,所以數字化轉型是當下企業熱門核心話題,也是每一個企業在本次疫情之后必須要考慮的問題。

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    數字化轉型當然是企業發展行之有效的手段,但并不是所有的企業發展階段最優的手段。

    相比較而言, 好的商業模式, 以及殺手锏的技術革命,價值都遠遠大于數字化轉型的價值。所以沒必要夸大數字化轉型的作用,作為一個企業IT管理者,要清楚數字化轉型發揮價值的兩個關鍵場景。

    第一,企業自身的發展到達瓶頸期。增量發展速度降下來,要存量效益,企業自身的發展面臨問題,這時你作為管理者被臨危受命,通過數字化轉型提升企業的競爭力。

    第二, 在第一曲線的發展中,全局思維, 舍九取一, 找到聚焦點, 利用數字化技術單點突破, 畢其功于一役,幫助企業轉型成功。

    在這一過程中業務、IT、品牌、運營是一體的。尤其是運營,數字化轉型離開運營只談技術很難發揮出來技術的價值。實際轉型過程困難巨大。

    為什么說企業數字化轉型面臨巨大挑戰,九死一生?

    第一,上下認知錯誤。有的老板期望高,投入少,僅僅投入10人開發就問,為什么投入了這么大的人力卻做不到像淘寶、天貓一樣的APP?有的企業要求數字化能力大幅鋪開,但不聚焦、不投錢,甚至同時還想兼顧大數據、AI,并要求立竿見影。這樣的企業連數據基礎都沒有準備好,數據質量低,就追求智能化,這怎么可能做好?即便是目前市值千億萬億級別的大型企業,一年幾十億IT投入,大家私下溝通講企業智能化還說我們還在路上,有很多事情要做,這是真實情況,絕對不是謙虛,所以要認識到這點長期投入的巨大。

    第二,企業文化不匹配。一些企業的管理者認為數字化轉型風險太大,害怕試錯,害怕失敗,害怕擔責。這很正常,因為企業文化不同,一犯錯就要被擼掉,所以很多企業不具備試錯的文化,那么數字化轉型就要先放一放。

    第三,企業數字化本身復雜,難度大。在現有的企業中,不僅僅是老系統,還有很多剛建設的新系統,因架構不明、管理不當,不少已成為垃圾系統,改造難度大,風險高。同時還伴隨著如技術架構、穩定性等方方面面的認知問題。此外,企業生產環境就是個黑盒子,但很多企業沒有數字化資產,有的只是一堆垃圾數據,談不上資產。再加上流程不清晰、服務不清晰、質控不清晰、契約不清晰,業務架構缺失、技術架構缺失、架構治理缺失等問題。技術人員在各個環節重復造輪子,美其名曰做技術創新,穩定性問題從監控、應用、數據庫、安全、底層技術設施各個方面都存在問題。最后,IT投入、財務預算、ROI等等,不算財務賬或者算的不清晰。這些都構成了企業數字化轉型的巨大挑戰,我們從哪些方面著手解決這些問題?

     第三部分 數字化轉型的建議

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    第一,“一把手”的認知。數字化轉型是“一把手”工程,數字化轉型一定是自上而下的,一定要改變領導的思維模式。由一把手統籌,打破煙囪式建設,從對內轉為對外。匹配老板的認知,能改變就改變,不能改變就適應。這里的一把手可以是企業CEO,CTO,也可以是總監,不同的“一把手”能推進的轉型工作不一樣, 一定要首先明白權力范圍,不要用力過猛,過猶不及。

    第二,CTO的財務認知。CTO一定要算錢,不要一直忽悠老大,數字化轉型投入大,有價值。投入肯定大,但有沒有價值不一定,CTO需要辨識。IT投入是價值投入,長期看一定要堅持投入,這個方向是沒問題的。但在投入的過程中,要仔細算清楚財務賬,通過全局思維進行聚焦,做到取舍。否則將會永遠感覺IT人員不夠,100人不夠,1000人也不夠。最終導致既算不清財務賬,ROI也不盡如人意。

    第三,業務部門的認知。要認識到IT投入是價值投入,要堅持投入,但要和IT團隊在執行過程中算清楚ROI。

    第四,研發團隊的認知。研發團隊如果只是技術開發,那我把這類生產力定義為開發工具,請外包他們。真正的研發團隊需要具備用戶思維、產品思維、財務思維,做到明晰財務賬,明確產品計量計費,明確產品帶來的業務價值。CTO的責任就是帶領團隊達到這一高度。

    要做數字化轉型,IT團隊要和業務部門老大統一戰線,要站在業務的視角幫助業務成功。你愿不愿意承擔風險?能夠做出有價值的產品并為業務創造價值?IT團隊要深刻理解每個業務產品要具備核心能力,在此基礎上適度合理創新,快速試錯,不斷迭代。很多產品都是“試”出來的,需要不斷打磨才能成為“爆款”好產品,方向大致正確,在規劃的基礎上不斷試錯,不斷迭代。

    第五,研發團隊對于自己產品的認知。產品是我們的工作產出,我們要基于用戶體驗優化產品。IT團隊很容易就會做出違反人性化的設計,自以為是,產品經理要下終端,在各種場景下使用自己的產品。有架構思維,不要不斷重復造輪子。有設計思維,think big,start small,大處著眼,小處著手。并不斷在這個過程中完善組織結構,提升人才密度。

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    最悲慘的實際情況呢?老大認知不對,自己沒想明白;業務部門覺得CTO就是個騙子;研發團隊實際就是個開發工具。這種情況下要靈活,因地制宜,不要灰心,從產品規劃、項目管理、技術管理等各個方便做調整,結合企業的發展特性,適配企業的發展規劃。一定要擺正心態,做企業經營和做咨詢肯定不同,做咨詢陽春白雪,做企業經營下里巴人。哪有那么多高大上的事,企業經營天天面對的都是瑣碎的問題,要躬身入局,深入一線,解決實在的問題。

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    特別提到文化,團隊成員文化要持續關注。Netflix的管理學中提到,企業中大部分文化都只是上墻,僅貼在墻上有用,實際執行中完全忘記了文化。團隊中要設計很多具體落實文化的管理舉措,讓員工切實感受到研發團隊的文化。

    很多企業過去做需求,做項目。一年下來,我們就有無數成功的項目,但是在業界競爭力又怎么樣呢?其實很差。很多會講故事的人在公司內做的很好,但是公司卻每況愈下,究其原因是他們沒有站在外部競爭市場去審視,而是天天站在自閉的內部空間里講故事。

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    當你數字化轉型越來越走向深入,團隊越來越大,越要抓管理。開發人員、測試人員的質量和效率,產品經理、項目經理的思維和方法,需要有各方面數據去衡量。當然,管理不能只簡單地看數據,要基于數據去洞察。要敢于說數據有問題,數據要從不同維度審視。管理有數據,進而管理才有效率。

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    數字化轉型要建設用戶體驗驅動內部經營持續完善的體系, 整個經濟的發展, 都是從增量經濟轉向存量經濟, 從供不應求轉向供大于求,所以,贏得用戶對企業變得至關重要。在增量經濟中,用戶體驗不那么好,企業還可以高速發展,所謂的在風口上豬都能飛;在存量經濟中,不關注用戶體驗,相當于風停了,豬會摔死。
    什么是用戶體驗驅動內部經營持續完善的體系,就是通過為用戶提供商品、服務的標準,建立企業經營的規則,當用戶利益和企業利益有沖突的時候,平臺的規則會驅動內部經營完善,而不是犧牲用戶利益,這樣企業在市場的競爭力才越來越強。

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    有了第一個體系,讓企業眼睛盯下外部,盯著競爭對手。那么內部如何完善呢?要通過建設數據驅動內部經營持續完善的體系。一切基于數據說話,尤其是經營活動要基于數據做決策,不是誰權力大誰拍腦袋做決定,而是基于數據做決策,當然這里說的不是傻瓜式的唯數據論, 而是做決策時要基于數據,在數據的基礎深入分析,深刻洞察,做正確的決定。

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    這兩個體系的建立, 持續迭代推動企業內部經營完善,經營活動數字化,數據化,智能化, 最終企業可以很好的響應外部市場的競爭,就如同軍隊的指揮官體系,能夠快速響應戰場變化,打贏戰爭。針對這一部分,后續我會寫系列文章,深入闡述。

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    前面提到無數成功的項目沒有效果,都是因為沒有談投入產出比。如果業務部門、技術部門不扛財務指標,最后的效果肯定差。需求管理和項目管理同樣要站在產品角度去考慮,最終在生產環境運行的是產品,不是需求,也不是項目。

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    產品算財務賬,表格做到系統里面,形成一種規則。投入產出比、給用戶帶來的價值都要持續觀察。不算財務賬的情況下,永遠會發覺人不夠,不斷低效地加人是很可怕的,最終當經濟不景氣的時候只能裁員,這群兄弟都是你拉進來的,平時管理的不嚴格最終會害了他們。

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    產品的財務賬算清楚后, 就要通過項目管理執行,團隊的執行力體現在項目管理上。項目管理做好以上這12個字的話,一般不會有問題。業務目標和產品目標要明晰,需要支持業務達到什么目標,避免出現產品做了業務不用。業務目標、產品目標是不是責任到人。產品要建成什么能力,是否能支持業務目標。是否能清晰的量化考核,是否有人為此負責?系統服務契約是否承諾到位?技術目標是否清晰?機器宕機、網絡抖動時怎么處理?API/服務契約是否規范遵守?異常管理、事務管理是如何設計的?以上問題都可能成為隱藏的雷區。
    那么有人要問了,如果這么做,時間耗費成本太大了。以我的經驗,磨刀不誤砍柴工,日常工作都要這么做。只有特殊情況另當別論,比如戰略上要搶占市場的業務高地,算什么ROI,直接鋪人進去,打贏再說。

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    技術架構的工作中一定要做好架構規劃, 在整體架構規劃設計的基礎上,決定基礎的系統/組件是否要自建或者外購,這其實是一個技術評估和財務核算的過程,千萬要警惕團隊中有人又告訴你要做一個很牛的技術產品的人, 就一句話:請告訴我財務賬, 另外是否打算賣到外部公司,什么時候有收入?

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    業務連續性包含企業業務流程連續性,應用系統連續性, 基礎設施連續性的一個極端測試??梢栽谶@一過程中審視哪里應該去完善,確保能夠支持業務發展。

     第四部分 疫情期間的工作思路

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    疫情期間,企業會碰到各種各樣的問題。不要假設疫情可以很快結束,疫情可能兩周就結束,也可能兩月后結束,也可能半年后結束。要做沙盤演練,考慮可能的各種情況,最關鍵的是一定要有危機意識,不能過分樂觀。

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    從實際操作看,一定要做好最差的準備,尤其是要和老板溝通公司的現金流情況, 研發投入的計劃是否會有變更,與業務同行,積極的開展工作。

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    疫情期間,大部分企業大概率是節流是主流,活下來你才有機會去談發展。在收入減少的情況下,如何控制成本,讓現金流維持健康,節流一般是必選之路。

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    當然也要想想如何進行開源,一個企業靠節流只能活下來,要發展必須要開源,對企業如此,對IT團隊也如此。

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    在這個特定疫情下,很多員工沒有辦法復工上班,IT團隊需要思考是否有些工作可以采用IT產品能夠幫助執行這些工作,利用的技術比如RPA機器人,大數據產品,AI機器人等。這些可以說是IT團隊推進工作的機會, 是這次疫情帶來的機會。

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    因為線下凍結,線上的業務開展成為必須要推進的工作,之前可能很困難的推進工作,現在都可以看到機會,要去尋找企業和用戶的新的觸點。比如對于零售企業, 是否可以通過小程序,對接商城,社交分享等手段接觸用戶,幫助企業增加營收。

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    另外,對于IT團隊一定可以做的一件事情是統一團隊認識。比如過去有團隊成員認為自己只要做好技術就行了,不關心研發的產品對于業務的價值,不關心產品是否支持了業務的發展,不關心是否提升了用戶日活等等。借助這個機會和團隊成員統一認知,明確衡量IT團隊的唯一指標就是幫助業務成功,這就是在疫情中統一思想的機會。

     第五部分 疫情后的工作思路

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    CEO在疫情期間對數字化深有感觸,覺得一定要在IT預算上加大投入??墒堑纫咔橐贿^去,就都忘記了。數字化轉型的挑戰的問題又回來了,所以一定要趁熱打鐵。

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    數字化是艱難而長期的工程,道阻且長,若決定起步,一定要聚焦和落實。不管是否有疫情,一定要在規劃的基礎上,認認真真,踏踏實實的把基本工作做好,否則疫情再次來臨之際,還是一樣的手忙腳亂,慌里慌張。

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    危機危機,有危有機。將挑戰危險變為機會,在疫情期間,推進了很多具體的舉措,但很多肯定是臨時措施,疫情之后,一定要把這些疫情期間發現的機會,結合企業長期的數字化轉型規劃,落實推行到一線,產生實際價值。

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    結合公司共發展,計算任何一個產品的收入、利潤和ROI,根據需要計算一個季度、一年、兩年甚至三年的數據,用數據說話,基于財務數據長期投入,長期的IT價值投入帶來企業的核心競爭力,形成企業的護城河。

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    從業務角度去看IT支持。建立并擴大和用戶觸點,例如缺少線上業務的企業,疫情這只黑天鵝直接將企業打死。同樣還要考慮和供應商、商戶協同,要有一套應急方案。整體方案設計應該體現業務層面連續性的專業度,并通過IT賦能、系統的穩定性等策略做到強有力的支撐。

    回顧總結

    總結一下,數字化轉型是趨勢,大勢所趨,順應趨勢,才會是這個時代的企業,否則必將被時代拋棄。疫情讓我們對企業數字化轉型的迫切性有了更深刻的認知。

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