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    數字化轉型之路怎么走? 智能制造戰略方向怎么定? 且看各路CIO為中小企業對癥下藥

    唐洪濤 首席數字官 2019-11-04 10:05:43

    數字化轉型何處去?
    迷茫者有之,徘徊者有之,困或者有之,急迫者有之……
    智能制造面臨諸多挑戰:
    概念滿天飛、創新能力不足、缺乏長遠戰略、片面夸大數字技術的作用、缺乏IT/OT融合人才……
    10月25日,河北省保定市舉辦“2019企業組織創新峰會”。面對保定市中小企業數字化轉型的諸多難題,主辦方特意組織了一次閉門研討會,邀請了獨立CIO、錦囊數字化轉型專家陳其偉以及來自全國各地的CIO,包括一汽解放有限公司信息化總監王文武、中國黃金集團黃金珠寶股份有限公司信息管理部總經理周韓林、碧生源控股有限公司信息中心總監張維軍、長久集團CIO何高勝、愛康集團技術副總裁高建雄、河南豫聯能源集團有限責任公司信息總監王文輝、鄭州宇通集團數字科技不部長侯軍偉、維格智數創始人、喜茶前CTO陳霈霖等在內的各位專家,對癥下藥,答疑解惑。會上,各種問題頻頻拋出,各種觀點碰撞交鋒,火花四濺,精彩紛呈。

    1.數字化轉型遇到哪些難題?

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    來源:2019企業組織創新峰會

    癥狀一:企業主打產品定制化,客戶需求千差萬別,如何數字化?

    某科技公司總經理:

    我們主要是做一些定制化的產品,現在遇到的問題就是客戶需求是千差萬別的,各有各的具體功能需求,這樣我們每次會重復一些工作,產品設計、方案調整包括程序完善或者重新設計,最后到最終交付。我們覺得效率很低,交付的工期好像總是在延期,老是會出現一些意想不到的情況發生。

    這樣的話,企業怎么實現數字化或者智能化,或者是提高它的生產效率?
    藥方一:調整研發體系,改革IT部門,實現標準化

    專家A:

    我們企業生產卡車,卡車在我們自己目錄里面有兩萬多種,每年的訂單70%是新的,有的訂單非常簡單,開發一天半天就出來了;有的訂單得開發三四個月,或者換臺車。解決問題首先要考慮、滿足客戶的需求,要調整整個研發體系。不滿足客戶需求,企業可能就要死。其次,企業要改革IT部門。我們現在提出“歸一化”,什么是歸一?就是這些需求。每個單子的需求乍一看都可以滿足,但是整個體系和信息化沒有達到一定程度的時候,因為一個需求,后面整個設計、工藝、生產、物流都要拼命應付滿足這個訂單,否則就丟了。實際上有很多的東西可以用標準化解決的,做起來還是有難度,包括整個體系、整個信息化的支撐。
    藥方二:先做仿真,再做生產,用系統破解定制化難題

    專家B:

    我有一個同學是做門的,這個門的大小不一樣,包括寬窄、布局。我這個同學買了一套軟件,這套軟件可以做里面的參數聯動,比如說這個門設定一個比例之后,你寬度縮小1厘米,那么整個高度也相應收縮,門把手位置、合頁都同時做調整。他們先做系統內的模擬,就是我們說的仿真,然后再做生產。他們做了三個事:第一,買了系統;第二,這個軟件買的是國外的,他做了破解;第三,建立一個生態,很多定制的東西不是一個生產廠家完全做完的,他是拉動整個行業為他服務,按他設計的圖紙、標準工作,但是他要保護好他自己的設計模型和參數不被竊取,他實際上也是搭了一個平臺。

    主持人評價:這招不錯。    
    癥狀二:大量技術人員何處尋?遠程客服如何解決現場問題?

    某物聯網公司CTO:

    我們的業務也是存在定制化的問題。終端用戶的需求是各種各樣的,客戶的需求必須得滿足,就要求我們有大量的技術人員。另外,我們幾乎沒有庫存。我們采取的方案是可以模塊化的產品設計,客戶需求來了,就按規則去組裝,這種方式,但是這種效率還是低。舉個例子,我們產品在富士康工廠也有應用,在使用過程當中會存在這樣或那樣的問題,對于我們企業內部管理來講,你服務過程涉及哪個技術領域,設計哪個技術環節都要有不同的人。

    主持人:這就談到生態了。你的產品在全國各地都有,你需要在全國各地養工程師嗎?不需要。有核心客戶了,有幾個人能聯系到這方面的專家,需要的時候過去,這就是生態合作。

    某物聯網CTO:您講的非常正確,但是對于我們這個行業領域來講,比較專,比較小眾化。比如說儀表、傳感器,有一些是標準的,但是大部分設計的產品每個廠家和每個廠家都不一樣,沒有統一的標準,沒有統一的型號。每個廠家有他自己的一套規則和產生的問題,是這種情況。我們是為系統集成商服務,系統集成商根據用戶的系統需求,去選擇我們這類屬于終端的配件。一線的支撐是系統集成商做,但是他們只是集成,真正出了問題他們是解決不了的,必須得要原配件廠家的工程師去解決?,F在我們存在的一個問題是,畢竟是去現場解決,但是是少數,都是遠程解決,現在就涉及到內部管理,希望通過信息化來提升企業的運行效率。

    主持人:這相當于遠程的維修,很多新興技術AR、VR就可以用到。維修人員戴上一個VR頭盔,現場的東西就可以讓后臺的專家看到,專家來指揮他操作,這樣可以減少專家去到現場。   

    癥狀三:分公司生產任務已下發,總部技術文件遲遲不下達,怎么解?

    某國企技術部經理:

    我們公司隸屬于國家能源集團,主要產品是風力發電設備,包括整機、電風柜以及葉片,我們實際上就是一個組裝廠,葉片我們是生產的,但是整機主要是本部設計以后,跟供應商有一個平臺,設計完以后應用到我們產品之上。智能制造這塊在我們本部幾年前搞過了,我們為了搞合作,在本部專門成立了一個信息化辦公室,搞兩化。我們面臨的問題是什么呢?集團任務下了,但是技術文件下達不了。這種情況太多了,我們都撓頭。   

    藥方一:上馬OA平臺,加強審批

    專家C:

    這是集團管控的問題、集中管理的問題,辦法很簡單,就是上OA平臺,加強審批。落地到制度配合、到審批,沒有審批的結果,你的事情就不能做。其實現在軟件都很好很成熟,自動化軟件很多,關鍵就在于你怎么用。企業的制度、領導的要求可能是更重要的,否則的話可能只是走走形式。我們現在上項目,特別是投資項目,包括動工、技改,都是花錢或者影響比較大的,說白了就是金額比較大的項目必須得走審批,后面有審計,然后有跟進。

    藥方二:一軟一硬,即可解決

    專家D:

    這個問題還是很普遍的問題,解決辦法有一軟一硬:第一,我們公司設計軟件,比如說PM軟件,我們有制造板塊,制造板塊有總部和工廠,但是用同一套軟件,在一個服務器里面做。第二,ECN流程,在OA里怎么發起、怎么流轉,怎么執行,我們專門發了文,必須要遵照這個執行。所謂一軟一硬,軟的就是軟件,硬的就是通過ECN流程來固化。

    主持人:這比前面那招好使。

    癥狀四:產值一億元的中小企業怎樣跨越發展到十億元、百億元?

    某集團公司副總經理:

    我們是一個中小型集團公司,年產值約一億元,在行業內位于前列。我們想從一億元、兩億元的企業向十億元、一百億元的企業跨越,業務必須要下沉。比如說我們不單單做ETC主板,也去做ETC,面向終端客戶推廣。那我們就需要對服務的2000家客戶提的方案要求做一個分析,看哪個行業未來最有發展前途、需求量會更大、最適合于我們做,但是我們發現這些數據好象被我們浪費掉了。這個是我們最近一直在思考的問題,就是說怎么樣把這些流程、數據的一些東西,既維持正常業務運行,又可以為將來的業務方向、公司發展提供一些參考。

    藥方一:標準化、制造升級、力爭向供應鏈上游發展

    專家E:

    首先,我很同情制造業的同行,中國要做制造業強國,制造業一定是中國的未來。但是,制造業這兩年碰到了非常大的困難,我們看到的最大的挑戰,制造業都在拼價格,拼到最后拼掉了自己的利潤,一些雙十一所謂的爆款每賣一臺實際上是要虧一臺的,所以這是制造業的悲哀。我認為出路在幾個方面:

    一、制造業現在定制化要求挺高的,但是按需制造也有一個比較大的問題,就是它的效率問題。所以當你到了定制化的時候,如何再把它標準化,怎么找到共性需求,掌控需求,把它再標準化回來,標準化回來,你再去挖掘個性化的需求,這是一個螺旋式的思維思路。

    二、這個過程當中要考慮到制造升級。所有制造的質量管控基本都可以通過AI實現,成本更低、效率更高。

    三、生意要發展,還要思考一下核心競爭力到底是什么,盡量在你的生態鏈上找到上游,找到發展的核心。

    藥方二:吸引風投,借力挖掘客戶價值

    專家F:
    你的老板實際上是想多掙錢,我建議你老板可以去搞內部信息化,比如說準備投資、擴產,以吸引投資,讓風投的人進來,他們可能更有主意,讓他們給你出主意,他們會發現你這2000個客戶其他的價值。

    藥方三:講好品牌故事,跨界去看本行業

    專家G:

    我剛剛聽到每賣一個虧一個,我覺得這個是中國制造業結構性問題:產銷分離,制造是制造、銷售是銷售,我認為制造業肯定是要產銷一體化,并且品牌化,這是制造業最大的改善的空間。我是深有感觸的。大家想一下,為什么一杯奶茶可以賣那么貴?不是看制作成本,而是看這個東西背后所代表的意義、生活方式,然后整個利潤就出來了。
    制造業除了看效率,也要看附帶的品牌價值,利用品牌做溢價。有一個方法論,如果我們在一個領域找不到解決方案的時候,就去看另一個領域。

    主持人:關鍵是如何把10塊的產品賣到200塊,然后就是跨領域去看。因為你老是在自己的行業里面,大家相互了解了,有一些東西墨守成規了,所以你要跨界看。

    癥狀五:積累了大量數據,卻發揮不出數據的價值。怎么辦?

    某出行公司大數據產品總監:

    現在網約車形式比較多,我們均有涉及。但是,我們在各個環節都比較注重數字化這塊,上到BI,下到PLC都積累了大量的數據,這些數據的價值卻發揮不出來。

    藥方一:大老板要重視,技術上要把握住

    家H:

    我們也在做大數據項目,前幾年的情況跟你們現在很相似,數據很多,比如會員數據在各個體系里面,直營、加盟等體系里面都有數據,但是數據源頭不一樣,源頭不一樣,數據結構不一樣,還有分管部門不一樣。

    最主要是看公司管理層,大老板是否重視,是否愿意花力氣做這個東西。如果要做的話,就是技術上的問題了,技術上的問題也蠻痛苦了。建一個系統的時候一定要把握住,因為你現在這個系統的方案,就是未來你面臨的問題。我們原來定了一個系統方案,后來發現原來的系統方案對我們是一個很大的制約,所以我們在后面建系統時要考慮到給自己留一個后門。未來能夠把它加進去,把數據串聯起來,現在只能通過這樣的方式,有些做法是把系統推翻重來。

    藥方二:要得到人的支持,分析數據要有的放矢

    專家I:

    我有一些建議:

    第一,做數據分析的目的一定是把握人的資源,人的認同。第一是老板,老板想要什么,這是要了解的。第二是核心業務部門要得到支持。對于我們公司來講,一個是銷售,一個就是財務,得到他們的支持,你這個數據分析的項目做了以后才能用的上,這是人的支持。

    第二,分析數據要有的放矢。首先是銷售口,我們對各層銷售的績效考核也是通過數據來展現和分析的。財務口更關注的是三大表,業務表、資產表、現金流量等等,它會衡量這個區域的經營成果。如果有電商的話,那么面向C端用戶分析來做。

    藥方三:做好會員體系,入口對定向人群畫像

    專家J:

    第一個關鍵詞是會員。京東的會員合作久了,里邊有很多的福利。阿里巴巴有VIP,引入各種資源,這里面包括異業的各種福利,比如有個會員入口,是把我們的產品放進去。

    第二個關鍵詞是入口。入口是最珍貴的,而且有定向人群。你要思考你的定向人群最需要哪些服務,可以和哪些相關的企業去進行合作。這需要你對人群要有畫像,會員人群是在哪個年齡段、消費能力是什么樣的、消費習慣是什么樣的,有哪些服務是相關的。我們也是可以合作,把服務商城嵌入到你的會員入口里。

    癥狀六:中藥企業數字化轉型,太難了,怎么破?

    某藥企副總經理:

    我們新建了一個中藥健康產業園,除了做生產制藥以外,還做醫養康復項目,前期先做的是我們比較優勢的地方,飲片。飲片相對品種比較多,我們要做到五六百種,甚至上千種。飲片產地不同,包括不同年份采集的藥材總是在變,所以工藝標準非常難,只能選中間集合量比較大的一段工序,做了一個數字化生產線。

    做中藥飲片數字化非常難,我們前進一小步都涉及到設備改進、軟件改進、技術支持,我們想找一個軟件,卻找不到這樣的單位。

    銷售方面,我們只面對醫院,主要走批發,面臨的問題就是客戶流失的問題。銷售人員去另外一個公司了,他就會把資源都帶走,怎么防止這個問題?

    5G時代馬上到來了,怎么通過技術層面來實現遠程醫療?西醫可以,那么中醫怎么辦?因為中醫望聞問切,望可以通過視頻,那么另外幾點怎么辦?

    主持人:我覺得這塊一定有難度,本身數字化就有很大的難度,你要想找一個現成的某某就給你提供一個標準的解決方案,不可能。這是我們面向數字化時代,一定不可能的。只要他們說,他一定在說假話,所以可以共同研制、共同探索。

    藥方一:建立會員系統維持客戶

    專家K:

    我們是同行。但我們的藥品主要走OTC通道,走醫院少一些。防止客戶流失這方面,我們也做了一些嘗試,比如說建立會員系統、微信客戶群、呼叫中心,盡量維持客戶。

    藥方二:加大研發投入,實現全工藝數字化

    專家L:

    中國在醫藥研發的人才上是極度匱乏的,在中藥上確實存在標準化不一致,所以生產化無法標準化。醫藥最大的就是兩塊,一個是研發,一個是生產工藝。我認為,首先要看你在研發上投了多少。如果研發只投入了銷售的5%,要做好研發不太現實。我建議,如果真的講長遠發展,研發要有20%。然后,整個生產工藝上面一定要實現全工藝數字化。因為進來的藥材不標準,那么你制劑過程中間就要增加它的檢測環節,通過這種微調,保證成品能夠達到一定標準。還有就是一定要和臨床相結合。

    藥方三:重建銷售系統,遠程醫療需要做平臺,可暫緩

    專家M:

    銷售人員這個問題,最普遍的做法就是上一個系統,銷售人員拜訪記錄所有記錄都在系統上,讓銷售手里的數據變成公司的數據。比如有一個人換崗了,下一個人接崗就可以看到過往的服務進度。

    遠程醫療落地時會涉及到巨大的投入成本,需要做平臺,反正我覺得這塊還需要再等等。我的推斷是平臺型遠程醫療挺困難的。

    藥方四:企業要找到標準化的手段,通過軟件掌控信息

    專家N:

    我談一些經驗。河南有個企業叫雙匯,賣火腿腸的,有個流程也是非標,就是豬肉肥瘦決定價格。開始是靠人的經驗來確定,后來雙匯做了很多實驗,提取豬某個部位,通過它對比出來豬肉肥肉的比例。我想表達的意思是大規模生產企業最終還是要找到標準化的手段,可能在外部表現上有個性化,但是回歸到企業內部還是要找到標準化。

    雙匯現在在做一件事情,雙匯云商。他們自己做了一套軟件,他用非常低廉的價格給門店來用。他通過軟件的對接實現對電子信息的掌握和管控。僅供參考。

    2.智能制造的突破口在哪里?

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    來源:2019企業組織創新峰會

    方向一:小企業開發平臺,如何找對方向?

    某科技公司總經理:

    我們規模比較小。但是打算給中小企業做服務。我們做的很多類型的設備用不同系統去驅動各種尺寸的車輛,雖然說各個客戶的要求不一樣,但是我們正在優化,然后讓測控平臺也可以優化。我們正在開發一個平臺,讓它后期都可以適應不同形式的測控,但是現在推而廣之的話,我們的企業規模是不行的。而我們想為中小企業做那些終端的數據采集,體現出一些分析的能力、數據存儲的能力、云計算的能力,我不知道這個行業的方向是不是對。

    主持人:先把它平臺化,再把它規劃,再做產品定制,這個戰略方向怎么樣?我認為是對的。

    方向二:企業數字化轉型逐步走,先抓什么?

    某物聯網公司CTO:

    我們在做幫助企業數字化的產品。就是前端的傳感器,市場需求總盤子不是很大。所以我們產品也沒有形成標準化。所以對于自身數字化轉型來講,我們一直說的是逐步走,先是企業內部管理信息化,從管理到銷售、營銷、研發、客戶管理,然后抓取其中有價值的,把咱們客戶群體階段性擴大。先抓什么?

    主持人:其實還是分步走,先把內部信息化再進行強化,然后再給客戶那邊。你們對外的產品本身的數字化也要開始考慮。

    方向三:小企業能否賦能其他企業,助其實現數字化?

    某技術公司總經理:

    我們在為客戶做一些智能化的解決方案,幫助其他企業實現數字化的手段。我們本身對于辦公系統,不管財務、生產、物料、銷售體系,都有自動辦公軟件,而且也是逐步在完善升級。我們想做的是把激光雷達跟人工智能、AI這塊做一些結合,但是體量、規模都不是很大。

    主持人:體量、規模不是很大的情況下,把眼光對外,基于一些新的技術提供一些新的產品和服務,也是一個方向。因為要實現數字化,最前端其實就是購買傳感器,把數據拿起來,拿起來才能進行分析。

    方向四:選擇哪個點實現智能制造?

    某公司技術部經理:

    我們的問題還是做兩化融合,在生產過程中選擇哪個點?為什么選這個點?這個點如何實現智能制造的問題?

    專家O:

    我們是做整車裝配,每天同樣一條生產線跑40多種車,這40多種車外形基本一樣,怎么防止裝錯,這就是我們當時在制造的環節上一個非常關鍵的節點。

    我們現在就上了一個二維碼,對于一個零件,供應商在生產時就要打一個二維碼,第一里面有它的生產廠地,第二有這個零部件的屬性信息,第三有生產日期。我們用這個碼現在解決兩個事,一是在生產線上的時候,通過系統就能知道到這個工位,要裝哪幾個零件。工人通過掃描這個零件,就能判斷出來,系統就會體現,只要裝對了,就紅變綠。

    專家P:

    我們從意向、訂單、評審,拉動整個供應鏈到生產,這個過程中是有相關的管理舉措在里面的,主要是通過三點:

    一個是數據管理,數據一定要準確,就是下了單是什么車型的,這個車型對應后臺的ICP是什么樣的,這個必須是正確的,也就是說它直接拉動供應鏈條的備件。

    第二個是制定標準,比如從接到需求到生產交付20天的過程中,涉及融資,5.5天必須調查完,這是有執行標準的,而不是說前端下了之后,后面可以不執行,或者是什么時間執行都沒有標準。

    第三個是考核管理,坦白講我們考核標準還是非常嚴格的。舉個簡單的例子,就是我們的單子下出去之后,沒有任何一個部門敢站出來說這個單子我不做。

    方向五:營銷牽頭轉型,怎么聚焦產品?

    某公司副總經理:

    我們公司面臨的一個很迫切的問題,現在工業制造業利潤太薄了,不得不轉型,我們現在定的基本策略是營銷牽頭,很多產品是方案定制的,首先要做出取舍,盡量聚焦一些市場范圍大,我們又有能力做的好的一些單一產品,然后把單一產品市場最大化,提高市場占有率。營銷牽頭以后,把外部市場搞活以后,內部就開始導入全自動化生產線。

    主持人:所以我覺得你們可能要找一些機構,要找到一些調查數據。比如說未來哪個是符合趨勢的,市場規模有多大,需要哪些技術資源,而你們又有優勢,這樣的話可能會有機會。

    方向六:中藥企業與高校合作研發智能制造項目,是否可行?

    某藥企副總經理:

    我們的智能制造落實到細節,就是優選一些大品種,在某一段工序實現連線生產,節約人工,提高效率。我們現在已經和大學開展合作,去年申報了工業智能化生產模式研究的項目。所以我們想怎么把這個硬件落地讓它產生效益,同時在線控制變得更可靠,把生產過程向數字化邁進一步。

    主持人:開發聯合,我覺得不止是高校,可能還有些類似于這樣的機構以及核心的設備廠商加入進來,要形成一個合力來干這個事情,以后還要有行業協會。你現在這個方向這么走,我有一點擔心,一個是慢,一個是做出來的東西和你真正的需求不一樣。因為最重要的是有一個產線,產線裝備本身的數字化、智能化水平就決定了能否批量,要把它產業化,就要有裝備自動化、數字化。

    3.如何做好數字化轉型規劃?

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    來源:2019企業組織創新峰會

    某科技公司總經理:我們是整體從上往下考慮,設計出大框架,哪方面具體的去落實,去實施。那么有可能先從某一點做起,一點一點做,最后再做整合。

    某物聯網公司CTO: 我們想的是要先實現企業的信息化,實現信息化先從運營信息化上來講,首要的就是組織改革,從上往下組織改革,一些制度的調整,以適合在平臺上操作信息化。

    某技術公司總經理:我們有一個產業是激光雷達,其實激光雷達現在面臨著一個問題,就是目前銷量不太高,所以我們生產線還能夠滿足。激光雷達是機械化的產品,它里面好多都是機械部件,包括高精密的部件,完全是依托于人工,但是在出廠的時候確實品控率很難把控,就使得良品率通過率非常低??赡芎罄m我們會通過銷售來倒逼我們的生產。

    某國企技術部經理:我們公司因為有本部,是本部給我們下訂單,也就是說一年也就給我們下十幾個訂單。我們更多的是針對制造過程,在制造過程當中我們會把很多東西梳理出來,看看哪個問題最多、最迫切,然后逐個擊破,最后用信息把它串起來。

    某公司副總經理:中小企業信息化也好,流程再造也好,架構調整也好,都會涉及到各個架構每個環節人員水平提升的問題,其實這是一個很大的問題。這些工具都好,但能不能用好、能不能落地,能不能落到實處,這是一個非常重要的問題。

    某出行公司大數據產品總監:我們這邊的實踐經驗教訓就是先僵化再優化的過程會形成一個信息“孤島”,整個的過程確實十分痛苦。但是在一個新建的單位當中,我給他提供整套的信息化解決方案,無論是成本,還是適應場景,都不現實。

    某藥企信息部經理:我們公司的信息化項目剛落地,還正在建設階段,我們下一步策略就是先收集數據,因為我們現在數據幾乎為零。因為我們得考慮到整個市場,我們還得調研,把數據整合一下。因為我們調研的單位一般都是門診、三甲、二甲醫院這些有資質的,因為我們只能跟他們合作。所以有些數據也很難收集,現在我們遇到的困難就是這一大部分。他們涉及的很多數據都是有點兒保密性質的。

    某藥企副總經理:我還是說剛才那個中藥飲片的智能化生產。大家想把這個東西上上去,但是怎么利用好,讓它實現產能轉化是非常重要的。所以我們要先上線,把產品選好,把部分生產線大品種變成自己的優勢品種,這也是我們在用這個生產線發揮最大效益的一個方向。另外一方面就是挖掘傳統手工業里的重復性工作,可以遠程數字化生產的,逐漸地用設備取代人工。

    主持人:不同的行業、不同的企業面臨的問題也不一樣。我們這里列了宏觀的很多方向。

    第一個是目標愿景,整個企業要達成一致,目標一致。是產品質量,還是擴大產能,還是終端銷售?你不能把這么多目標都作為公司目標,一段時間之內肯定做不到,但是一個階段要有一到兩個。比如說就是用戶體驗,先堅持做兩年,做到極致,然后再做其他。這個整個公司要達成一致。

    制造業分了四大類型:面向技術、面向工程、面向資產、面向品牌。我們歸納了每一個類型的數字化使命,核心策略是什么。比如面向技術是技術即服務,加速交付技術創新,通過集成化的產品和服務,賦能產品生命周期中的收入流;面向工程就是創建體驗生態系統,將復雜產品的設計、銷售及服務轉變為平臺,交付新型數字化產品及服務。面向資產就是協同創新,通過生態系統的驅動方式,聯合產業上下游企業,交付創新產品,優化生產流程,創新商業模式。面向品牌就是規?;M者體驗,關注新產品的數量需求以及消費者和零售商的體驗需求,將功能需求轉換為數字化技術需求。

    第二個是找新的模式新商機,包括產品與服務。主要是通過數字化擴展產品和服務類型,創造新的數字化產品和服務、新的客戶體驗。IDC預測,至2020年,全球2000強企業中,50%的企業大多數業務將取決于其創造數字化增強產品、服務和體驗的能力,中國1000強企業的50%也將如此。

    第三個是新的戰略路線圖怎么去找,然后怎么考核,需要什么樣的組織能力和個人能力。

    數據怎么產生價值,有一個模型,分成了幾個層級。第一是描述型,主要是發生了什么;第二是診斷型。診斷以后企業要采取行動,比如說事件監測分析,,督辦。第三是預測型,主要是可能發生什么;還有一個是現測型,現在應該做什么,包括用戶畫像、場景建模發掘、利用行為慣性、數據流分析。最上面層級就是指導型。就是企業希望發生什么?這是最高層級的數據的價值。

    企業一開始不用要求高,把第二步落地了就已經相當好了。做了那么多數據,大部分是正常的,但我們關注的是異常的,異常的應該是數據找人,但是異常到什么程度,是黃燈還是紅燈,所以要有監測,最重要的是督辦,異常了怎么辦?是紅燈還是黃燈,通知誰,他采取什么行動,怎么關閉,這些點都是規則,把它數字化。然后這個可以傳導到流程引擎里面,流程的自動化。做到這一塊已經相當不錯了。

    怎么來做數字化轉型?數字化轉型交給IT部門行不行?大部分情況是不行的,至少保留現在IT部門的職責還有大部分人的那種思維模式,是不行的,要進行大的升級。

    比如說太平洋保險在數字化轉型過程當中,整個公司集團層面成立了一個“數字太?!睉鹇?,在這個戰略下面成立了一個數字化戰略辦公室,這個辦公室歸誰管?歸董事會管,下面還有首席數字官,再下面是子公司總經理,是數字化總負責人,并設立CDO職位。怎么去構建能力呢?集團層面建立了一個數字化能力建設中心,然后是打造新業務生態,最后還有一個組織“獵豹訓練營”實施項目落地。

    我做了一個企業數字化轉型綜合能力模型,共分四個維度,中間這一圈是人,包括用戶體驗、數字人才、敏捷組織、新型能力。這是核心。第二圈是業務運營。第三圈是數據驅動創新。第四圈是生態和未來的發展潛力。這四個維度構建你企業的能力。

    怎么落到你的企業和你的團隊?這就需要一個平臺去把數據收集過來以后,一定要數據洞察,發現不同,發現異常,哪些是紅燈哪些是黃燈,這是最簡單的洞察,然后再產生行動或者閉環。最終來看怎么打造生態。甲方怎么來做呢?他希望供應商要有這樣的能力:第一是未來視野,就是要知道技術方向,未來的發展方向是什么。第二是創新能力,還有行業經驗以及技術實力。

    最終是這樣四步:共生、共贏、共研到共同探索,這是未來的一個方向。

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