在夫面前夫侵犯中文字幕

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  • 增長的極限

    立濤 與運氣競爭 2020-01-08 18:13:46

    那些規模特別大、集中度特別低的市場,往往都存在“增長的極限”。做不大,不是企業家能力不行,也不是員工不給力,而是某些系統性的原因阻止了企業進一步變大。

    ——文 | 鄭立濤

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    1

    剛接觸一級市場投資研究時候,我總是套用一個模板來分析消費領域企業的成長潛力:

    先分析一下消費需求多強,算一算市場天花板多大、增速多高,再算一算頭部企業的市場占有率有多低。幾板斧下來,我就覺得自己對這個市場有了清晰的認知。

    如果是個巨大的or增長迅速的市場,消費者對這個品類有剛需、粘性高,碰巧行業集中度還很低,我就認為這簡直就是好得不得了的生意,恨不得馬上就能長出百億美金的公司來;

    如果行業集中度很高,我就會放棄,因為頭部企業市場占有率過高意味著小公司很難有機會成長起來。

    但后來我逐漸意識到這樣的分析有著致命的漏洞:有些行業,似乎有某種天然的宿命,盡管市場規模很大,但卻很難出現大公司。

    例如女裝市場,規模超大,但中國最大的女裝上市公司現在的市值也沒超過100億人民幣,昔日龍頭拉夏貝爾甚至跌得只剩30億市值;例如路邊的理發店,所有人都有的需求,但就是做不大;例如餐巾紙,人人都要用,但從來沒有一家公司靠只做餐巾紙就能成長為巨頭…

    2

    我發現,很多消費企業在規模不大的時候,盈利性很好、經營效率很高,成長速度也很快,但增長到了某一個節點,仿佛就有一個巨大的阻力,限制住了企業的規模進一步擴大。

    是企業的經營者不優秀、不努力嗎?是企業的員工不勤奮、不上進嗎?這些行業最殘酷的一點是,往往問題并不是出在經營者和員工身上,即使你做對了所有事情,依然無法擺脫做不大的命運。

    這有點像兒童時期,每個小朋友長個的速度都很快,但過了青春期,身高的增長就停止了。物種的生理結構決定了人類的身高無法永續增長,即使你攝入再充足的營養、用再科學的方法鍛煉身體,也很難超越隱形的身高上限。

    而很多消費賽道的商業模式中,也往往有制約因素在阻止著企業持續地變大。當邁過某一個節點,企業的熵增就會大到消耗掉掉因為規模擴張帶來的邊際優勢。

    當規模的進一步擴大帶來的是效率/經營效益的劇烈降低,企業就觸摸到了它增長的極限。

    那些規模特別大、集中度特別低的市場,往往都存在“增長的極限”。做不大,不是因為企業家能力不行、格局太低,也不是員工不給力,而是某些系統性的原因阻止了企業進一步變大。

    再優秀的企業家進入到這樣的市場、面臨這樣的商業模式,如果無法突破模式障礙,也于事無補。

    因此,我意識到,比起盯著消費領域創業公司的早期增速和市場天花板臆想成長空間,識別這些潛在的限制因素反而是重要得多的挑戰。研究一個市場分散的行業,首先得弄清楚的是“廣闊的市場前景”背后,到底是什么因素限制了企業的進一步成長。

    3

    例如女裝行業。

    女裝行業最大的要害是什么呢?

    簡單而言:需求多樣化+潮流快速迭代且難以預測+生產/信息存在延遲。

    女性消費者購買服裝時審美千差萬別,并且很忌諱撞衫,這導致女裝企業必須不斷推出各式各樣的設計來迎合不同消費者。

    但是,由于女裝生產從備料、大規模生產到層層鋪貨,中間往往會有好幾個月的間隔,因此女裝設計師需要提前好幾個月就開始預測未來的潮流、設計未來的款式。

    這樣的預測實際上非常無效,設計師自己也不知道哪些款式會火。甚至一件衣服被生產出來并鋪到終端渠道了,設計師們依然很難及時獲得銷售反饋,因為中間隔了多層經銷商,各種款式銷售情況的反饋存在著巨大的延遲。

    為了提升命中消費需求的絕對次數,賣出更高銷量,女裝企業就不得不設計、生產出大量的款式,來沖高銷量。

    但銷量是沖高了,預測時尚的命中率并沒有提高。賣出去的款式越多,就意味著生產出來但賣不出去的款式也同樣越來越多。

    這些賣不出去的款式,就積壓成為了庫存。

    更要命的是,女裝又是一個潮流更迭非??斓男袠I。每過一個季度,賣不出去的女裝不再流行,其價值就會大幅度降低,這些庫存積壓在倉庫里,就徹底成了沒有價值的負擔。

    為了避免庫存砸在手里成了負擔,企業往往會選擇把賣不出去的衣服折價銷售,挽救了一點現金流,但卻犧牲了利潤和品牌。

    按照傳統的生產模式,企業的生產規模越大,庫存負擔就越大:不處理庫存,現金流無法回籠;而折價處理庫存,利潤和品牌將受到嚴重的侵蝕。要么選擇不做大,安心做中小規模生意賺賺錢;要么沖高銷量,最后玩火自焚,一旦庫存問題嚴重到無法抑制,就只能悲壯收場。

    這就像壘積木,如果不壘高,整個結構非常穩固;如果執意把積木壘高,整個系統反而愈發搖搖欲墜。當傳統女裝企業的規模到達一定程度的時候,實際上整個商業系統已經非常脆弱。

    需求多樣化且不可預測+潮流快速迭代,使得女裝企業的經營面臨庫存的巨大挑戰;而生產/信息傳遞的延遲性,使得女裝企業基本沒辦法應對這樣的挑戰。

    系統性的問題決定了女裝企業增長的極限。

    4

    這類做不大的消費行業往往有各式各樣的特征,抽象到最底層大概是兩點:

    ①經營模式的制約:負規模效應

    這樣的企業往往有生命周期短/保質期短的特征,其背后原因也分兩種,一種是需求變化快(例如女裝等潮流迭代很快的品類;例如一些科技迭代頻繁的行業),另一種則由商品屬性決定(例如生鮮、現做烘焙)。

    對這類企業而言,如果前期需要大量備貨or資本性投入,規模越大,系統性風險就越大。

    例如電視機,屬于半導體電子產品行業,技術迭代每18個月發生一次,從CRT、背投到液晶、等離子,目前又有量子點、激光和OLED,新技術層出不窮。產品升級換代快,導致家電企業成本波動大、存貨貶值快。產品生產出來還沒賣完就已經過氣,所有投入都付之東流。四川長虹就是典型案例,即使是行業龍頭,依然是門糟糕的生意。

    再比如“蘋果產業鏈”的供應商,由于手機每年的技術迭代,“蘋果產業鏈”上的公司需要賭某個方向的技術,投入巨資建生產線。但蘋果若放棄一些技術(或銷量不足),相應的供應商就會遭受重創,藍思科技賭藍寶石玻璃失敗、歐菲科技過度投資攝像頭模組生產線,都是很典型的案例。

    這種類型的行業,最后企業都往往做不大;即使有些企業一度輝煌過,最后也無法擺脫衰弱的命運。

    這類企業的對立面是貴州茅臺,產品不需要迭代、保質期極長(放越久越值錢),幾乎沒有研發和資本性投入,簡直是好的不能再好的生意。

    貴州茅臺1998年到2003年,凈利潤翻了4倍,同期固定資產僅僅增長了一倍,增長主要依靠商譽驅動。2000年前后的茅臺只是一個在生存線掙扎的小酒廠,多年后后勝利的種子早在當時就已經埋下。

    ②外部競爭的制約:無法終結競爭

    任何一家企業,如果做的生意賺錢,它在成長中一定會經歷非常充分的競爭,有非常多對手會冒出來試圖分一杯羹。

    真正能夠做大的生意模式,一定是那些能成功抵御競爭、甚至終結競爭的商業模式。

    無法終結競爭,意味著進入門檻不高、商業模式壁壘不強。一個生意生意誰都能做就意味著誰也無法獲得超額回報。

    如果一家企業無法終結競爭,即使市場空間足夠大,也會由于無法吃獨食而長不大,亦或者會因為必須向產業鏈其他環節貢獻非常高的利潤而艱難存活。

    電腦組裝就是一個進入門檻低,無法靠差異化終結競爭的行業,電腦公司們為了提升自己的競爭力不得不依靠采購價格昂貴的芯片來提升電腦性能,最終利潤都被英特爾這樣的企業賺走,自身只能維持10%不到的毛利。

    理發店也是一個進入門檻極低的行業,隨便拉幾個理發師就可以開理發店、與現有理發店搶生意,這就意味著很難誕生出壟斷市場的大公司。

    再例如酒店業,很多單體酒店之所以需要向攜程等平臺貢獻大量傭金,本質原因就是無法終結和其他酒店的競爭,不得不向OTA平臺“交稅”。

    5

    當然,還有一種很特殊的情況:雖然行業總量大,但某種細分品類的規模卻很小,導致相應的公司無法做大。

    而這種細分品類的規模之所以不大,往往是成本結構的制約:當某項生產原料成本非常高,或者供給稀缺,這很可能制約這個產業的發展。

    例如改革開放前,由于糧食的供給十分匱乏,生產周期短、出酒率更高的清香型白酒一直主導中國的白酒市場,巔峰時期的市場占有率一度達到70%~80%。當時的白酒行業龍頭老大是汾酒。而改革開放后,糧食供給這個制約行業發展的因素被解除后,出酒率更低、但香味更濃的濃香型白酒逐漸成為了市場主流,代表性企業是五糧液和瀘州老窖。(再后來以茅臺為首的醬香型白酒逐漸取代濃香型白酒龍頭位置,又是另外一個故事,《茅臺的本質不是消費股》中提到了些許,感興趣的朋友可以移步閱讀)

    再比如,過去鐵釘成本高昂的時候,家具的連接結構依靠的是卯榫,榫卯結構要求使用硬度較高的實木作為材料,家具行業以實木家具為主;鐵釘成本的降低淘汰了榫卯結構,而連接結構的變化又推動了板材的革命,使得便宜、輕便、易加工但硬度較低的膠合板、顆粒板替代了實木成為板材主流。這一系列的變化刺激了板材家具行業的快速發展,進而使得木質家具的整體成本大幅下降,催生了宜家這樣的家具業王者。

    6

    那么,有系統性局限的賽道,是不是就完全沒有機會了呢?

    其實也不盡然。過去也有無數的案例證明,一旦行業中有企業能夠突破商業模式的系統性限制,往往能夠成長為巨頭。

    以基本款為主的優衣庫,就大大提升了服裝款式的“生命周期”,完美避開了女裝行業因為款式多、潮流迭代快而產生的庫存問題,將核心競爭壁壘構建在了性價比和面料材質研發上,成長為一家巨型服裝企業。

    另一種打法的zara,則避開了提前預測潮流的困局,用高效率的供應鏈抄襲款式、通過小批量多批次上新降低庫存積壓,同樣成長為了服裝領域的巨型企業。

    還有一個案例是牛奶行業。

    2000年之前的牛奶行業,由于缺乏相應儲存技術,牛奶保質期非常短。當時的牛奶,源產地必須非??拷用衩芗膮^域,才能在生產出來后快速地銷掉。

    在保質期的約束下,當時的牛奶龍頭企業是光明為代表的區域性牛奶企業。由于覆蓋半徑的限制,這些企業很難跨區域發展、實現規?;a與銷售。

    2000年以前,內蒙古因為離核心消費區太遠、交通不發達,奶商到當地收牛奶的意愿并不強。但2000年前后,高溫滅菌技術的出現改變了這一切。當牛奶的保質期被大幅度提升之后,內蒙古作為優質草場,草料(飼料)豐富且成本低廉、氣候更適宜荷斯坦奶牛(最優質的奶牛品質)產奶,天時地利齊聚。當地龍頭企業伊利解開了制約其發展的枷鎖,一步步成長為了今天牛奶領域的巨無霸企業。

    而過去的行業龍頭光明乳業,直到今天依然只有150億市值。

    類似的案例還有很多。無數企業抓住了行業外部的變革因素(科技變革是最主要因素),破除了原本行業中限制企業增長的制約性要素,一舉崛起成為巨無霸企業。

    破與立的背后,是對各種商業模式制約因素、增長極限的理解,以及對于突破“增長的極限”的堅持探索。

    巨大的商業機會,往往蘊藏其中。

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