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  • 科技公司的中臺戰略:理念溯源、組織邊界及其實施之道

    吳緒亮 騰訊研究院 2020-01-08 18:10:55

    “中臺”這一本土概念在中國國內互聯網行業日趨火熱,甚至有人把2019年稱為中臺元年。近年來,騰訊、阿里、華為、百度、小米、京東、滴滴等國內眾多頭部科技公司紛紛從不同角度提出自己的中臺戰略,并進行相應的技術體系、業務模型或組織架構重整。比如,2019年騰訊成立技術委員會推動“開源協同”和“自研上云”,全面啟動中臺戰略。2018年底百度進行組織架構調整,將打造技術中臺作為戰略方向之一,同期京東也首次采用“中臺”組織架構。此前,阿里一直倡導“大中臺、小前臺”組織和業務機制,滴滴則致力于構建出行業務中臺等等。

    面對中臺之熱,具有經濟學知識背景的人立馬都會產生這樣的直覺,即作為一種公司內部資源配置方式,中臺戰略一定不會是解決所有組織與戰略管理問題的法寶,更不是放之四海而皆準的“萬金油”。用對了,立竿見影,再次激活組織潛能;用錯了,輕則徒勞無功,甚者適得其反。

    那么,我們不得不深思的一系列關鍵問題就是:如何從其本源理解“中臺”思想?頭部科技公司為什么紛紛搭建中臺?中臺的本質屬性是什么?中臺與前臺、后臺的理論邊界在哪里?如何在“對”的發展階段用“對”的方式推出“對”的中臺戰略?

    “中臺”理念溯源

    “中臺”的理念最早或許可以追溯到軍事領域。比如在中東戰爭期間,美軍的作戰單位大都是10人左右的小團隊,而支持他們的卻是強有力的空軍精準轟炸、艦艇遠程打擊、超強的救援與補給能力等等,這一切實際上都是依靠龐大的中臺體系來實現的?,F代戰爭的一個基本趨勢是,隨著“戰場-基地-本土” 效率系統日趨完善,前線作戰單元越來越小,但戰斗力卻越來越強,正是源于其后強大的中臺能力?;谶@一淵源,華為的中臺戰略甚至被形象地描述為“平臺炮火支撐精兵作戰”,“讓聽得到炮聲的人能呼喚到炮火”。

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    對于國內互聯網科技公司而言,建立中臺的靈感據說受到了一家位于赫爾辛基的游戲公司Supercell的深刻影響。這家由騰訊投資的公司僅有不到300名員工,卻能在短短幾年間接連推出《海島奇兵》、《皇室戰爭》等十多款全球爆款游戲產品,成為最會賺錢的明星游戲公司。Supercell雖然員工數量很少,但通過設置強大的技術中臺來支持眾多的極小團隊進行游戲研發,最終產生了驚人的創造力和利潤價值。

    中臺的本質及其維度

    中臺的概念常與平臺概念混淆,實際上二者存在本質區別。平臺是指連接兩個或兩個以上明顯不同群體的服務中介,其本質特征為雙邊或多邊市場屬性,即平臺上的不同群體之間往往具有正的交叉網絡外部性,很多商業模式也由此而生。而中臺的本質是對通用能力的“封裝”并以接口或組件的形式共享,其上的使用群體之間是否具有交叉網絡外部性并不是它的核心屬性。

    前述的Supercell中臺戰略以技術研發為主要維度。但實際上,中臺的范疇要比這豐富的多,目前比較常見的包括技術中臺、數據中臺、業務中臺、產品中臺、研發中臺、移動中臺、組織中臺等等,其中“技術中臺+數據中臺”的雙峰模式最為流行。不同的公司在不同的發展階段需要解決不同的痛點,因此中臺戰略的類型也就各不相同。

    實際上,就連同一種中臺類型,其包含的能力也是多種多樣。比如數據中臺就可能包括數據整合能力、數據開發計算能力、數據服務能力、用戶中臺、內容中臺、應用中臺等多個維度,技術中臺又可細分為通信中臺、AI中臺、安全中臺等等維度,而且在服務的豐富度和共享性、系統的靈活性(參數可配置、流程可修改、插件可定制)等方面也都千差萬別。

    科斯的企業理論解釋不了中臺戰略

    從字面意思理解,中臺的概念是相對于前臺和后臺來講的。前臺是公司與外部用戶(或客戶)交互的界面,后臺則包括公司的財務、法務、管理、倉儲物流、計算能力等等基礎性資源。那么,很自然的一個問題就是,公司有了前臺和后臺,為什么還要再有一個中臺?或者說,中臺與前臺、后臺的理論邊界在哪里?這實際上是一個基本的企業理論的權衡問題。

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    諾貝爾經濟學獎得主羅納德?科斯(Ronald H. Coase)在其《企業的性質》一文中,對企業與市場這兩種配置資源的主要方式及二者之間的邊界進行了深刻的分析,從而被認為首次打開了企業理論的黑箱。他認為,企業和市場配置資源的方式分別為行政指令和價格機制,二者是相互替代的。當企業內部的組織成本低于市場主體之間交易成本的時候,企業就產生了。

    但是,科斯的企業理論并不能很好地解釋科技公司的中臺戰略,因為中臺的效率參照系并不是外部的市場價格機制,而是更多地取決于公司內部的后臺及前臺的資源組織方式與中臺資源組織方式的博弈與權衡。當中臺的資源組織方式效率高于后臺(或前臺)的時候,中臺戰略的強大生命力就會噴涌而出。

    中臺戰略經濟學

    那么,在什么樣的情形下,中臺這種資源組織方式的效率會更高呢?從行業實踐來看,一個很重要的影響變量就是外部用戶(to C)或客戶(to B)需求變化的頻率及其所需要的響應速度。隨著需求變化頻率和所需要的響應速度從高到低逐步下降,最優的資源配置方式分別為前臺、中臺和后臺。很多時候,這種變化頻率和所需要的響應速度也會受競爭激烈程度、業務邊界拓展速度等多種復雜因素的影響,行業競爭越激烈,產品迭代的速度就要更快。

    因此,當變化頻率和響應速度非常高的時候,中臺功能就會被整合進前臺部門;而當變化頻率和響應速度非常低的時候,后臺部門就會吞并中臺功能。在這二者之間的一個理想區間一旦出現,中臺就會應運而生。此時,不管是前臺還是后臺再去整合中臺功能,都會出現低效率問題,也就是業界通常所深刻感受到的“重復造輪子”、“煙囪林立”和“技術孤島”等等弊端。由此可見,中臺戰略絕不是一成不變的,必須根據外部需求變化隨時靈活調整。

    另一個需要考慮的影響變量是所涉及業務(或技術)能力的規模經濟屬性,或者說通用能力的復用性。當業務(或技術)能力的可復用性越強,中臺的出現就越有價值,這實際上也類似于傳統的標準化與專業化、模塊化與個性化、中心化與去中心化的權衡。比如Supercell開發的游戲雖然各不相同,但在內部開發工具、支付系統、用戶系統等方面都有很強的復用性。

    中臺戰略實施之道

    中臺戰略背后的理論邏輯大體如此,但是商業規律從來都是知易行難,重在執行和操作。公司要想做好中臺戰略,必須要在“對”的發展階段用“對”的方式推出“對”的中臺戰略,唯此才能在需求快速變化和競爭日趨激烈的市場中保持敏捷反應,實現大象跳舞。

    總的來說,公司在推行中臺戰略的時候,必須要將頂層設計與底層推動有機結合起來。一方面,需要自上而下的頂層設計,統籌考慮外部需求環境、業務發展階段和能力屬性以及與組織形態的匹配性,一旦做出決策,就必須通過強有力的執行來打破組織邊界和部門利益阻礙;另一方面,也需要充分調動底層的積極性和發揮其能動性,因為中臺能力的形成和持續運營離不開底層各個部門的良性競爭、抽象歸納和動態沉淀。

    由此可見,雖然在方法論層面可以互相借鑒,但世上永遠都不會有一個所謂最優的中臺戰略可供所有公司復制,而只有最適合自己的“私人訂制”方案,并且還需要能夠動態調整和自適應。這個方案一旦形成,就會構成公司獨特的競爭力,從而可以在市場競爭中不斷創造出“特種小分隊戰勝成建制大部隊”的神話。

    此外,數字科技的快速滲透同時正在觸發傳統行業領域公司組織形態的大變革,彈性調整變得更為可行,組織固化的時代必將一去不復返。前臺小團隊靈活對接用戶,中臺沉淀通用能力進行更高效的賦能支持,前臺小團隊靈活對接用戶,中臺沉淀通用能力進行更高效的賦能支持,后臺則重點打造基礎能力和管理保障,這樣的組織架構將會越來越流行。后臺則重點打造基礎能力和管理保障,這樣的組織架構將會越來越流行。特別是隨著產業互聯網的發展,ABC(AI、Big Data、Cloud Computing)等通用技術正在向傳統行業滲透,互聯網科技公司的中臺組織形態也必將“隨風潛入夜”,融入社會經濟方方面面,推動各個經濟領域公司組織理論與實踐的新一輪繁榮創新。

    本文于2019年12月26日首發于英國《金融時報》中文版。 

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