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    圓桌|產業互聯網時代企業轉型升級的路徑

    托比網 2020-01-06 18:34:11

    12月19-21日,由托比網承辦的第六屆中國產業互聯網大會在寧波舉辦,托比網高級分析師唐雪松、中農網CEO孫煒、重慶富民銀行產品總監兼產品創新部總經理李鴻、商越市場總監姜穩、飛熊領鮮CEO孔祥明參與了轉型論壇,圍繞“產業互聯網時代企業轉型升級的路徑”的主題進行了探討。

    以下為圓桌實錄,由托比網負責整理:

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    主持人:唐雪松,托比網高級分析師

    參與嘉賓:熊偉先生,金發供應鏈總經理兼易塑家CEO

    參與嘉賓:孫煒,中農網CEO

    與嘉賓:李鴻,重慶富民銀行產品總監兼產品創新部總經理

    參與嘉賓:姜穩,商越市場總監

    參與嘉賓:孔祥明,飛熊領鮮CEO 

    唐雪松(主持人):今天在座的各位嘉賓都來自于不同的行業,他們的角色可能是平臺的運營商,也有可能是平臺的服務商,當然也包括傳統企業+互聯網服務商的角色,剛才有企業簡單介紹了自己的主營業務,但是有些企業并沒有介紹公司的主營業務。接下來請各位嘉賓可以從上面某個角色入手介紹自身公司主營業務,也可以上面的分類,進行介紹。  

    熊偉:今天會議有一個觀點得到大家的共鳴:首先平臺要有價值;第二平臺要通過這個價值實現盈利。金發易塑家屬于塑化領域,通用類塑料屬于大宗商品,如PP、PE、PVC、甲醇等都是期貨交易的品種,這些產品流動性很強,有很強的金融屬性。但是特殊塑料及塑料助劑存在渠道封閉、信息不透明的情況。

    因此我們平臺將塑料產品分成兩類:一種是大眾類的產品,通過金融方式獲取我們的利潤;第二個是小眾類的產品,由于產品信息不太透明,價格相對穩定,通過貿易的方式獲得利潤。我們做這個平臺之前,很多商品有區域限制,很多產品他是全國的獨立代理,行業和產品也有限制,通過平臺建設拉近客戶和供應商的距離,同時解決行業的假貨問題。我們做代采時其中有一個比較明顯的優勢,第一點因為金發科技是全國最大的改性塑料生產企業,所以我們有非常大的議價能力,在幫別人解決資金能力的時候我們采購的價格有可能比較低。第二點存貨質押,金發在全國有13個生產基地,在華東和華南有交易倉庫,所以我們在交易過程中做存貨質押時還能使這個產品提前進入期貨市場。最后整個交易是全流程化在線交易,目前也有工商銀行對接我們的平臺,可以為平臺買方提供不超過500萬的貸款。   

    孫煒:第一,我們是一家垂直于做標準化程度比較高的農產品的交易和服務平臺;第二同時也是比較早去探索通過全產業鏈以及供應鏈金融相融合摸索產業互聯網的平臺;第三在2016年成為卓爾智聯旗下的成員企業,在這個大家庭中承擔著農產品和農業流通這個領域的探索平臺。這是我們最簡單的定位。 

    李鴻:我們是一家民營銀行,我們應該是民營銀行常態審批后的第一家。對于一家民營銀行,我們是銀行業的新兵,目前還處于創業階段,剛剛三年。我們的定位很清晰,必須是服務好小微、服務好普惠金融。我們的目標客戶小微和普惠,另外我們有網點,監管部門允許我們開設網點,所以我們必須走互聯網銀行這條路線。針對于小微和普惠客戶他們的線上金融服務需求,我們做了很多互聯網產品的一套體系,通過金融科技打造互聯網銀行的服務能力,服務好市場的小微和普惠,幫助市場解決小微企業普惠客群融資難融資貴的問題。 

    姜穩:我來自商越,代表苗總和各位參加這個圓桌論壇。商越是一家做面向10-100億營收規模的公司,為他們搭建采購數字化解決方案的智能公司。通過我們的智能采購中臺、SaaS運營服務幫助企業提升他們的效率,降低成本。 

    孔祥明:我們是一家生鮮凍品產業互聯網數字化服務平臺。具體來講我們就是在流通、交付、交易端打造新流通、新交付和新交易的過程。我們會根據傳統的二三十年的凍品行業從來沒有改變過的流通方式,用互聯網的方式進行交易撮合的功能。在金融端從銀行做1+N的模型,引進N+N的供應鏈金融模型,給產業鏈條上的大宗商品和次終端、終端商品進行賦能,在交付上利用整合存量市場,自己不自建冷庫,但是通過交付網絡把全國的冷庫和冷鏈車輛放在一起,打造一個一點接入、全網覆蓋的冷鏈交付系統。 

    主持人:剛才聽了嘉賓們的介紹,我聽到幾個關鍵詞:數字化、供應鏈金融、轉型升級。我們今天的主題也是圍繞產業互聯網時代轉型升級的路徑。今年以來,托比網研究團隊對于企業轉型方面有比較大的跟蹤和研究,今年7月份還發布了一份企業數字化轉型相關的報告。我們觀察到一個企業要做轉型升級,或者是數字化轉型方面可能會在以下領域遭遇挑戰,或者說痛點,比如說領導力問題、企業不同部門之間的利益博弈問題、供應鏈客戶對于自身企業轉型后不適應的問題、以及激勵機制的問題。我想請教各位嘉賓在企業經營過程中是不是在以上方面也碰到過相應痛點?如果有這方面的挑戰和困難,能否分享一下我們是如何解決和怎么克服的? 

    孔祥明:我從事的領域和大家息息相關,非常傳統,就是大家吃的豬牛羊魚的領域。這個領域隨著消費升級、隨著食品安全健康越來越走向跨境進口端。不管是在國內的生鮮廠家還是跨界進口的貿易商,我們提起數字化這個事情要落地四個點:一個是大數據,第二個是物聯網,第三是區塊鏈,第四個是AI(人工智能)。在這么傳統的行業里只有像飛熊這么一家產業互聯網平臺確實做這個事情。

    再舉個例子,在交易端都有上下游的大B中B小B的數據,自然形成大數據平臺,可以提供給銀行,我們就可以給他打造一套產業鏈上的征信系統。在物聯網端,通過飛熊供應鏈金融模型的搭建;在供應鏈監管上,打造一套物聯網金融監管層;在區塊鏈上,我們有天然的區塊鏈的場景,比如進口的水產可以從海關這一端,因為海關商品是源頭,再流通到大中小B,所以這些數據我們全程可以追蹤。第四個是智能匹配、智能合約。我想這是人類社會的最終就是想到得到的狀態,那么我有多個供應商,在選擇供應商過程中,在選擇買賣的過程中也是需要智能匹配,滿足客戶的需求。所以這四個方面對產業進行數字化賦能。 

    姜穩:先舉一個小例子,看看我們客戶端是如何升級的。以鏈家為例,鏈家在全國有8千家門店,近16萬員工,每年對新招聘的人進行采購系統使用的培訓,所以鏈家采購數字化轉型升級目標非常明確,就像剛才主持人提到的不管是利益的博弈還是領導力升級,還有數字化對于組織激勵體系的影響方面,鏈家都做了準備。但是上了系統之后,鏈家還是遇到了問題。第一個是采購人員突然間時間被釋放了,他從大量的采購執行工作開始到可以真正地做戰略發揮功能,效率更高,鏈家需要把已有的采購人員釋放出來的生產力放到其他部門。另外,鏈家整個數字化升級對財務到其他部門,包括廣告投放部門都有很大影響。我們碰到的實例是想告訴大家在企業端做數字化升級這件事情其實是一個頂層設計,我們認為商越在采購數字化這一側能夠幫助企業從采購這個細節末梢開始逐步完善它的體制,包括幫他把數據和管理在線以及組織在線、生態在線打通,這件事情可以讓鏈家的管理層看到采購的進度包括升級影響,從采購的角度可以實時控制預算,同時可以實時掌控采購供應鏈,包括供應商調整。 

    李鴻:首先對于一家銀行來講區別于傳統銀行來說,我們需要從組織管理方面對于整個組織進行重新定義。富民銀行打破之前傳統銀行部門的組織壁壘,我們建立了一條從業務到產品到研發到運營的類似于互聯網公司的一個內部的組織結構。第二個方面是從內部的協作流程層面,我們現在全行推進IPD模式,也就是說保證前方的業務人員隨時呼喚到后方的銀行職員,這是我們近期推行的一個方式。第三個方面富民銀行從立行之初決定要全面走互聯網銀行這路線之后定了一個基本原則,要打造一條全數據生產周期的中臺的互聯網銀行中臺能力,這個互聯網銀行中臺能力已初建框架,所有從客戶的獲客渠道開始,客戶的每一個行為每一個動作到和我們的交互關系到最后產生的黏性和它的權益不是一條線鏈接起來,保證我們的業務能夠以數字化的方式往前推進。謝謝。 

    孫煒:前兩天我講的這個事都一一兌現了,所以現在不讓我講了,我記得前年參加托比網的會講少拿融資,多拿金融資源,發展供應鏈金融,但是那時候估值太高了,大家都拿了一些資本投資可能更好一些。前年我說大家一定要早點做人機合一其實就是數字化的概念,今天看很多的老朋友都已經沒有了,說明確實是真正的寒冬。

    熊偉:從我經營易塑家的感受來看,我看到的更多是積極的一面。之前大家都認為,我們拉了一張網就叫互聯網企業了,所以在線上線下成交都一樣,但是在2017年要求我的所有客戶必須在我們的平臺下單,當時他們很反感,但是通過兩年的時間我感覺只要在我的平臺下過訂單的人都非常習慣了。我們甚至在晚上都能收到訂單,早上來的時候就是準備發貨的事情,因為晚上客戶已經把單下了。從這個角度來說我看到的是比較積極的。從政府層面來講我也感覺非常積極。在平臺上,工商銀行對我們的客戶進行放款客戶,實際我要對這筆放款進行擔保的,為控制風險,我們對信用客戶的生產車間進行了智能化的改造,幫助客戶提升生產效率的同時,我們還能監控到每天的產量?,F在政府非常鼓勵這些企業都能夠上云平臺,所以在實施軟件和硬件的費用通過政府補貼客戶能夠拿回來,而且補貼的這部分和花的這部分相對來說可能獲得更多。

    所以從我的感覺在這兩方面感受比較積極,從集團公司的角度來講我們也在積極推動數字化轉型和升級,我感覺雖然是寒冬,但是我看到的是更加陽光一些。 

    主持人:我追問一下熊偉總,剛開始客戶拉到您的平臺上有點抵制,那么您采用什么辦法或者是技巧黏住客戶呢? 

    熊偉:最開始只有一個辦法,你如果不上來,你很難買到的東西就不賣給你;另外你不上來可能價格不一樣。剛開始是軟磨硬泡的方式,當他真正上來以后體驗到這種服務,養成習慣這些問題就都不是問題了。 

    主持人:在我們發言嘉賓當中,孔總你談到的關鍵詞是“供應鏈”,我想問您在和供應鏈的客戶打交道時怎么理順上下游的客戶,從而便于我們公司平臺做更多的事情? 

    孔祥明:這就涉及對于生鮮凍品這個行業的理解。首先是產業互聯網,沒有對產業的深刻認知是很難理清客戶在哪里,尤其這些貿易商不像加工廠一樣。我們的團隊有從事20年產業相關領域,也有互聯網的團隊,結合在一起包括我自己做生鮮凍品有30年。第二,數字化這是必須的過程,未來已來,活在當下,今年有位老師講2B方向下一個創業藍海就是機器替人,機械手臂不是機器人,服務機器人才是未來的機器人。到最后我認為互聯網平臺在未來也會消失,它只是一臺大的服務器,因為所有的數據都已經通過我們這代人的努力集成在服務器里。第三,活在當下就是數字化的基礎設施工作很多公司都在做,比如做物聯網,做WMS,做CRM、ERP的這些公司都是非常多的,真正做產業互聯網平臺只需要把這些公司結合自己的產業串在一起就可以了。比如做區塊鏈,區塊鏈底層技術不需要產業互聯網的人去做,尤其是2019年5G的展開,AIOT(人工智能物聯網)方向的發展讓各個產業產生劇變,老一代的產業互聯網的公司其實應該有危機感,那怕是我們重度垂直的電商平臺,我們在這方面認知提升出現好苗頭,我們會迅猛地就像在2019年火箭般上升的速度向老一代的產業互聯網公司發出挑戰。 

    主持人:剛才我聽到,在企業轉型升級方面,商越更多是從客戶案例角度來闡述我們怎么發現問題,解決問題,您這邊還有沒有更多的案例和我們分享嗎? 

    姜穩:采購數字化今年是個熱點,可能在資本層面在客戶層面都有很深的感知,商越成立短短一年時間也受到很多市場的期待,我們的案例在汽車、電子、互聯網三個行業是比較多的,但是時間關系沒有辦法全部分享。還是拿鏈家舉例,我們現在看到鏈家之前在做產業互聯網升級的時候更多是在供給側的升級,在鏈家之前的系統里面,供給側和需求側的對接是要燒掉很多很多開發費用,一個系統部署上去不好用,兩年之后換掉,這對于客戶來說不光損失的是開發成本或者買軟件的成本,更多是時間、戰略的成本。這也是更換系統的遷移成本。所以對于任何一家在產業互聯網時代做過升級或者是做過這種戰略的公司,都會知道以后的軟件生命周期是重要一點。這也是為什么今年SaaS備受關注的原因,SaaS開箱即用,可持續迭代,同時規?;男淮笾行推髽I用在自己的采購側也好,其他側也好,都非常容易得到用戶的喜歡,因為最終面向的是全員用戶。 

    我們也關注企業自身怎么去做數字化升級戰略,但是更偏微觀。還是鏈家的例子,可能在一些品類比如名片這個印刷品類,他可能覺得這個品類下面有很多的供應商,但是選擇最大的供應商的標準只有一個,就是速度,這也是我們預測未來為什么會有100家市值超過100億的電商公司的原因,是因為電商加速了企業的運營效率包括MRO,包括印刷等等,以前企業從來沒有過這樣的生產關系,我們的生產關系被變革了,所以才需要采購數字化的工具。因為效率方面,采購側對不上供給側,企業內部有自己的結算,有自己的賬期,如果供應側是電商,企業不可能像C端一樣像在京東買東西會先付款然后等待京東到貨,它是有賬期的,它的賬期必須要數字化的工具或者企業內部的一些流程,必須要有數字化的工具和供給側對接。 

    唐雪松:重慶富民銀行李總,其實您在談企業轉型升級的時候,企我們公司本身轉型升級的時候,公司內部的互動是比較好的,公司怎么更好服務中小型企業的案例可以分享一下嗎? 

    李鴻:我們在快消領域的案例。目前我們和收錢吧合作,對小微商戶提供聚合支付,結合這個商家它的行為,它的平臺記錄,我們建立了一套客戶畫像模型,我們根據這個客戶畫像模型我們得到了這個商家的經營能力和水平。這個產品我們已經是全面合作,取得了一個比較好的信貸服務,有比較好的效果。 

    唐雪松:這幾位嘉賓發言的時候,孫總你說話好像有點收著講,你剛才從宏觀的環境,還有一個數字化轉型也需要價值變現的問題。中農網經營的大宗商品,您覺得在這個數字化做的好的情況下,對于大宗商品交易,有什么比較顯著的效果? 

    孫煒:我不可能對數字化這個事情是很排斥的,我們也做很多技術的改造,但是一定要結合自己的場景和客戶,這個是前提。因為我們是全產業鏈經營,如果把一個標準的數字化的產品,覆蓋到全產業鏈的上下游顯然是不成立的。比如用去區塊條鏈這個東西,在農民身上他是無感的,在交易的過程中,把交易的買賣方,把商品的數量和價值取得,到后面就離不開跟金融相關的數據,企業也有本身交易的數據,也有企業公開的數據,也有第三方取得的數據。我們可能不能像銀行去拿它的征信報告,但是我們可以去拿它的水電費、社保,這樣合法或者有效的數據來驗證它的和生產相關的資源和資產的價值,然后要對資產進行定價,要進行數字化的呈現,所以當你在全產業鏈過程當中,去做數字化的事情,要站在不同的客戶,不同的時間去做的,你滿足了金融和科技的相匹配,別人才會參與到你生產升級的過程,并不是說我們不能這樣做,但是今天是一個大家都很艱難的環境,你必須要站在對方的角度做更多的設想,才可以讓這個行業前進,才可以讓數字化的程度升級,所以我覺得一定要做這樣一個前提的思考,沒有前提就出手,可能會有比較大的損傷。 

    唐雪松:其實各位嘉賓對自己業務的介紹,以及風險企業轉型相關的實踐經驗的時候,我們可以看到,我們在服務企業類型的時候,是有一個集中度的,服務大客戶,中等規??蛻?,還是小客戶。我們在研究中也發現,企業數字化轉型,除了跟自身的戰略有關系,其實也跟自己服務的企業大小有關系。我這里還有一個問題,我們現在是服務什么類型的客戶為主,選擇服務這些客戶的主要原因是什么? 

    熊偉:關于大企業和小企業他們的需求是不一樣的,它有什么你整合它什么,整合資源,從我們的實踐來看兩點。第一點,我們幫中小企業做采購,幫大型企業、中等規模企業做銷售。大型企業和中等規模企業本身有很強的采購渠道,它的采購概率本身就很低,你再去賣東西給它,可能不是那么容易,但是他們的產品也是需要推廣和銷售的。 

    第二點,我認為是幫助中小企業做融資,幫助大型企業和中等規模企業做風控。中小企業是缺錢的,我們通過數字化風控的建立,給他們解決資金。但是大型企業和中等規模企業,一般都是銀行服務他們,所以一般不缺錢。在這個情況下,我們把數字化建立的風控結果對他們進行輸出,這些企業可能不缺錢,但是他們需要知道客戶信用怎么樣,我們可以幫他們做風控。 

    孫煒:我們自己在我們行業的一點理解,大企業的不會用,小企業的不給錢,中等規模企業的要看你的綜合服務能力,這是一個收費的結果。我們服務了很多大型的集團,像海天,它是不會用你的采購系統,因為它有自己的系統,所以你要提供另外的延伸的服務;而夫妻老婆店、中央廚房、奶茶店這種連鎖形勢,他們會用,但是他們不會付費,他們有自己的需求。只有中間的這一部分的用戶,無論是經銷商,還是中等型的企業,一定是在資源,或者是在綜合解決方案方面對你的依賴度是最高的,所以我覺得未來在這個環境繼續不友好的大環境下,我覺得可能還有兩三年的探索,需要去克服這樣一個過程。我們現在的策略,依然是對客戶進行分類畫像,選擇自己可以產生收益的部位。這并不是說小客戶賺不了錢,你要看有什么樣的收益。你的組合能力夠不夠強,能不能為他提供收益。對于中等規模企業來講,綜合的金融服務,加上你的數字化,加上平臺長協,類似的產生收益。大型客戶最重要的就是個性化的解決方案,你有沒有可以和它兌換的資格,我們在產業互聯網跟他連接的話,就要有議價和協商的能力。 

    李鴻:我們一家銀行業務比較多,可能對于不同業務面對不同客群我們有不同的選擇。我們的服務是無邊界的。在這方面我們也是定制化,我們是國內第一個把線上的存款變成線上標準化的模式,對客戶提供服務,大家可以了解我們的產品。在支付業務方面,我們肯定是服務于以產品平臺為主,因為支付首先它是2B的。由于我們是一家小的創業型銀行,像小微和普惠,他們的風險還是比較高,所以我們的定位就是小微和普惠。小微我們面向的是終端這一端。在普惠方面的話,我們主要就是靈活用功的行業,比如保姆、保安、快遞員等,我們提供保障性的小額信用貸款服務。 

    姜穩:商越主要做中大型企業,因為中型企業才有采購。第一是因為它的品類比較復雜,第二是它采購很分散,第三是因為供應商和采購需求用戶可能是分開來的,包括大企業采購的效率是很難提升的,因為想要做采購的話,首先是集采,要跟稍微有影響力的供應商進行談判。我們認為大企業的采購側數字化會改變它的供應鏈效率。所以我們主要是圍繞大企業去做。確實在一些企業里面,我們也看到了剛才孫總說的,企業內部有自建的系統,這個不光是我們國家,整個世界范圍內,好一點的企業,像西門子也會自建工廠,大企業有自己的流程、標準和體系,所以它的系統個性化要求是極高的,這也是大中型企業不好做的原因。但是我們認為,采購這一端,確實是有幾個硬性的,需要升級的點,這個是企業端自己做會很難受的,第一個就是電商的對接,因為每一個電商都有自己的接口規范,如果交給大型企業自己對接的話,對接的成本是我們成本的十倍甚至百倍。第二個,因為大型企業的系統雖然是比較厲害,像大象一樣,但是它很難敏捷,也就是說在用戶側,比如說我今天想采購一個晨光的筆,明天我看到齊心的筆很棒,但是齊心的品類不是我的供應商,那我就沒有辦法采,這個是很難靈活處理的。它需要采購側的工具,去幫助它跟各個企業打通。第三個,其實是剛才苗總講的新技術應用,互聯網架構,我們看到大部分的企業因為自己開發和獨立部署的模式,浪費了大量的成本,這也是今年為什么采購SaaS比較火的原因。SaaS讓企業采購實現了在線化和數字化,數字化將帶動企業實現自動化,這將極大釋放個人生產力。如果你能在采購端節省一個人的時間,你不光是省了這個人的工作量,你還加速了上下游的協同效率,這是指數效應,所以我們覺得這三點正好作用在一起,促成了整個中國數字化采購升級時代的到來。 

    孔祥明:生鮮就是一個很垂直的賽道,在生鮮里面切出一半植物蛋白,剩下就是動物蛋白,這樣我們就要做服務的深度。我們服務的對象,我們的愿景是什么?是想讓天下凍品人沒有難做的凍品人生意。從上游講,有生產加工的工廠,從中間講會有國際物流貨代公司,從中間我們有大貿易商,還有冷庫,冷運車輛,還要有加工商,這些都是飛熊領鮮要服務的對象。 

    唐雪松:我們知道今天應該是12月20號,馬上就是圣誕節,接下來就是元旦了,2020年馬上就要來了,大家有一個困難期,首先要預祝大家節日快樂,接下來2020年,新年要有新氣象,大家對于產業互聯網有什么期待呢?各位嘉賓用一句話總結就好。 

    孔祥明:未來已來,變革就在2020。

    姜穩:有托比,產業互聯網會更好。

    李鴻:愿產業互聯網轉型成功,我們和產業互聯網一起成長。

    孫煒:修煉內功,隨時調整。

    熊偉:相信在二哥的帶領之下,我們的未來會更加精彩。

    唐雪松:感謝大家的祝福。因為時間原因,我們今天的論壇就結束了。非常感謝大家,也非常感謝臺上的各位嘉賓做的分享。今天的流程到此結束,謝謝大家。

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