亚洲成av人片在一线观看

  • <tt id="ma8kg"><optgroup id="ma8kg"></optgroup></tt>
  • <sup id="ma8kg"><nav id="ma8kg"></nav></sup>
    <menu id="ma8kg"><samp id="ma8kg"></samp></menu>

    鍋圈楊明超:產業互聯網創業,如何建立壁壘?

    楊明超 創業家 2019-11-27 11:42:33

    image.png

    創業家&i黑馬訊(竇悅怡)11月23日,由創業黑馬主辦的“第十二屆創業家年會”在北京舉辦,會議主題為“新一億中流時代”。

     深創投集團執行總經理、黑馬實驗室導師劉綱和鍋圈食匯創始人、劉綱·深藍黑馬實驗室1期學員楊明超,作為黑馬年度“資源加速”案例代表出席活動并發表演講。阿里巴巴產業互聯網研究中心主任、黑馬導師陳威如現場串講并點評。

    黑馬實驗室是創業黑馬首創的“產業加速云平臺”。該平臺與能夠提供獨特產業智慧與產業資源的企業家、投資人、專家、服務機構等共建產業加速器。進而,從認知、資源、資本三個維度為創業者加速賦能。 

    據了解,鍋圈在黑馬完成了從“土生意”到火鍋食材供應鏈“準獨角獸”的蛻變,對接產業鏈上下游優質資源,并于今年8月12日宣布完成由不惑創投獨家投資的4500萬元A輪融資。 

    談及鍋圈的競爭壁壘,楊明超稱,第一、先發優勢,創業3年,覆蓋8省3市,104個地級市,667個縣城。第二、供應鏈壁壘。獨立研發超過400+SKU、上游管控300多家專業工廠。第三,物流壁壘,物流的下沉能力。鍋圈擁有中心倉6萬坪,前置倉超1000個,日流轉6萬件貨。第四,品牌壁壘。第五,構建數字化信息化壁壘,打造圈食匯·云系統,保證未來2萬家門店的運轉。 

    劉綱在演講中表示,鍋圈食匯在上游解決了傳統食材銷售落后、層層加價、下沉難、效率低、同質化嚴重等問題。在下游,鍋圈食匯解決了消費者買不到、買不好、買不全的痛點,提供了極為豐富的產品線,并且味道極好,購買很方便,性價比很高。對于未來,鍋圈食匯在做凍品食材連鎖店的同時,可以解決三四五六線城市的中小餐廳的供應鏈的難題,從To C模式演變成To B + To C,具有廣闊的發展前景。 

    陳威如現場點評認為,創業者可以從鍋圈食匯案例中學習到,將兩個看似完全不同的業務結合在一起。其中,鍋圈食匯的“食材供應鏈”業務好比基礎設施,凍品食材連鎖店則是一個可盈利的業務。未來鍋圈食匯可以在基礎設施之上生長出更多的可能,使得項目的可塑性更強,未來精彩可期。

    以下內容根據楊明超現場演講整理而成,創業家&i黑馬編輯、節選: 

    首先我先做一下自我介紹,我是一個餐飲老兵,和團隊擁有十八年以上的餐飲及供應鏈經驗。去年8月我加入了黑馬的實驗室,用了一年多的時間上了李祝捷老師、衛哲老師、劉綱老師、王岑老師等的實驗室。 

    今天我不是講鍋圈怎么做的,是要講從在黑馬上課前,到上課后,我和團隊們走過11年的思考、經驗總結以及踩過的坑,希望給大家一些啟發。 

    首先,由于我是行業老兵,而且做的是傳統的“土生意”,所以我在認知上遇到了一些瓶頸。所以,我來黑馬實驗室學習,想改變自己的過去的行業認知,提升自己的認知能力。 

    經過一年下來,我交了一份不錯的答卷,三個月內拿了李祝捷老師的A輪融資,還拿了三全食品5000萬人民幣A+輪投資。雖然我認為拿錢是很燙手的事情,但我拿這幾筆錢比較踏實。為什么我覺得踏實,下面我就和老師們還有同學們匯報我這一年多的進展。 

    公司是做餐飲起家的,開了十多年的夜市,類似現在外面看到的大排檔,賣啤酒、賣海鮮。但夜市這種生意很容易受到季節的影響,冬天經常沒有太多的生意,所以從2013年開始,我們選擇做了火鍋。 

    如果對餐飲了解的,2013年很火的小板凳老火鍋就是我做的,當年老火鍋領域的一批黑馬。后來,我把這個品牌送給了曾經跟我著打拼的團隊了,目前已經有600多家門店。 

    剛才祝捷老師給我一組數據,中國1000戶以上的社區有18萬個,2000戶以上的社區中國有9萬個,如果2000戶開一家鍋圈,這樣的社區有9萬個,所以我們這個市場很大。 

    火鍋這個餐飲品類,雖然每年都保持著10%以上的高速增長,但實際操作中痛點非常多。首當其沖的就是上游火鍋食材供應不夠規范,存在很多食品安全隱患,采購價格不夠透明,信息也不對稱,并且很多火鍋餐飲經營者不了解上游食材規律,采購難。此外,在實際運營中,采購流程繁瑣凌亂,餐飲從業者的專業度也不夠。 

    同時,我覺得這個賽道做不寬、也做不深,曾經想從C端切入,但之前一件事讓我決定從B端切入。記得那年,兒子去超市買火鍋食材,想回家做火鍋,在吃火鍋的過程中,由于把電線給碰掉了,燙傷了自己的腿。這讓我想到,這是很多消費者通用的痛點,所以我想從B端切入,為餐飲企業提供火鍋食材,而且做標準化的產品更合適,于是從這個角度切入。 

    從2016年開始,鍋圈食匯火鍋食材超市也開始運作。鍋圈食匯以火鍋、燒烤食材為主,涵蓋休閑零食、生鮮、凈菜、飲食、小吃等商品的超市便利店連鎖系統。以互聯網+食材的B2B、B2C運行模式,線下門店與線上商城并行。 

    解決兩大行業痛點,即為廣大中小型餐飲企業提供B端食材供應,又為越來越多的“宅、急、忙、懶、老”人群提供家庭生活便利。 

    最初我們從火鍋食材切入,尤其是冬天下雪天能賺好幾十萬,但到了夏天生意就不太好。于是,在夏天時候增加了燒烤這個門類,覆蓋小龍蝦、啤酒等各種品類。我認為C端生意范圍很大,可以把品類延伸很寬,不僅如此我們今年做了成品菜的研發,也就是把火鍋、燒烤相關的一道菜,加上調味包、冷餐打包,送到各種中餐廳。 

    目前,我們主要在省會做直營,主打門面模型,幾年下來,從火鍋、烤肉到其他品牌,覆蓋了600多家門店。我認為像海底撈這類優秀的火鍋品牌都以做連鎖,覆蓋那么多城市,開了那么多家的連鎖門店,很大原因是店面和服務比很多的中餐廳更標準,所以我認為火鍋這個品類要做標準化,而且比我們理解的還要標準化,這樣可以實現大規模、快速復制。 

    我說的標準化產品包括,食材的生產、包裝、規格、定價體系等,都是實現標準化,這樣進一步可以產生門店連鎖的能力。同時,我們通過C2F模式反向定制指導上游工廠運營,提升生產效率,自主研發SKU,單品單廠OEM及ODM 

    所以我們從2017年開了第一家店,第一年開了87家店,第二年2018年是474家店,截止到現在已經是1600多家店,到今年年底在2000家店左右,覆蓋鄭州、河南、河北、江蘇、江西、湖北、陜西、上海、北京等667個縣級城市。 

    值得一提的是,我們的店面主要開在中小社區餐飲的旁邊,這就需要我們具備倉儲能力,配備凍倉的前置倉、中心倉加凍倉、干線和支線的配送功能、下沉功能。 

    總體來說,我們具備以下的幾個壁壘:第一、先發優勢,創業3年,覆蓋8省3市,104個地級市,667個縣城。第二、供應鏈壁壘。獨立研發超過400+SKU、上游管控300多家專業工廠。第三,物流壁壘,物流的下沉能力。我們擁有中心倉6萬坪,前置倉超1000個,日流轉6萬件貨。第四,品牌壁壘。第五,構建數字化信息化壁壘,打造圈食匯·云系統,保證未來2萬家門店的運轉。 

    另外,我們知道對于火鍋、燒烤這類都屬于食品,這就是屬于食品安全的范圍。我們也構建了食品安全的防范體系。

    首先,產品研發上移工廠;

    其次,利用三全食品強大的研發和品控能力,協同把控;

    第三,上游原料、工廠生產、倉庫倉儲和門店的四級品控措施。 

    想想這四年什么是我們的核心價值點,我們能夠構建的所有人才體系、數據化的能力,都是圍繞這四個字“好吃不貴”。怎么做到好吃不貴,這是我們的終極目標。 

    最后,參加黑馬來學習,有幾點感悟,總的來說就是,拿踏實錢、做踏實事,把事做扎實!展開來講,第一,專注,18年聚焦一個行業,沒有離開過“吃”字。第二,通過黑馬實驗室,學會如何去選擇資本,融資是能力,也是壁壘。第三,融錢是能力,更大的考驗是如何把錢花好。第四,把事做扎實。 

    除此之外,我們還要做到內修,擁抱變化,面對更大的外部空間,更要思考如何把未來的路走正,把向上的路走正!

    最后一句話:感謝黑馬,感謝劉綱、衛哲、王岑、李祝捷老師,謝謝大家! 

    以下為對談環節: 陳威如:在創業過程中,接觸到創業黑馬三位導師以后,對你幫助最大的一件事是什么? 

    楊明超:對我幫助最大的是提升了認知。原來我做項目,沒有想能做大、走多遠,對于未來也沒有規劃。譬如我們春節要備很多貨,因為我們不欠賬,每年的年關是最缺錢的。曾經有個朋友說,給你投2000萬元,給我20%的股份。 

    通過一年學習時間,幾位導師給我們指明了未來的賽道以及愿景,我在認知方面提升很大?,F在,我剝離掉了餐飲以及其他非核心業務,沿著成品菜連鎖超市這個賽道堅定不移的向前走。 

    劉綱:過去我投資了50多個項目,其中有14個項目成功IPO。成功上市的創始人們都和我說,跟我談之前,不覺得自己能夠IPO、能上市,也不覺得自己多么值錢。本質上,專業的投資基金和創業者在一起最大的價值就是發現項目的價值。 

    創業所有的商業模式、做法、打法都是創始人做出來的,投資人不一定能起到什么作用。我們起到的唯一作用和最重要的作用,就是讓創業者真正認識到自己所做的項目非常值錢。 

    陳威如:你剛剛提到鍋圈食匯有兩個部分,一是凍品食材連鎖店,一是食材供應鏈。這兩部分的業務性質不一樣,你認為哪個比較值錢?現在的估值中兩者業務分別占比多少? 

    劉綱:投資人目前關注的是食材供應鏈的解決方案?,F在整個中國的餐飲是一個5萬億的大市場,我們必須投資。對比國外餐飲來看,麥當勞、肯德基能發展成全球最大的餐飲企業,核心原因就是實現了標準化,中餐餐飲的標準化很難實現。因此,我們達成一個共識,關注火鍋和燒烤最容易標準化的領域。 

    我們認為值錢的公司和賺錢的公司不同,掙錢的公司就是能掙錢,但不能標準化、無法規?;瘡椭?。一個值錢的公司則是可以把過去的探索轉化成為對產業規律的認識,把自己的商業邏輯打造為一個可以快速復制、標準化的商業邏輯。 

    最初,鍋圈食匯是做供應鏈業務,他說這太條路太累,因此決定先把C端拿下,這迅速體現出他的掙錢能力,而且他的產品都是標準化的,等到具備一定的基礎后,再殺入到凍品食材供應鏈。我們可以想象屆時食材供應鏈的玩家們將會多么尷尬、多么累。他們天天虧錢,鍋圈食匯在盈利的基礎上,還把他們客戶搶走了,因此我很看好這兩個方向。 

    綜合來看,鍋圈食匯占據了線下流量的社區入口、食材供應鏈的風口、電商供應三大風口。 

    陳威如:創業者可以從鍋圈食匯案例學習到,兩個不同的業務在很多行業里面是兩個不同的基因,有可能是兩個公司在做,但是鍋圈食匯將它結合在了一起。 

    供應鏈的部分像基礎設施,凍品食材連鎖店則是一個可盈利的業務。創業者未來要建設自己的基礎設施時,需要注意要有一個可以獲利、支撐現金流的業務。而鍋圈食匯有這個業務,就形成了優勢。 

    相比于凍品食材連鎖店,現在鍋圈食匯又多了一個橫向的供應鏈的業務方向,使得項目的可塑性更強。當鍋圈食匯具備了有橫向的基礎設施以后,上面可以縱向發展出很多業務,未來精彩可期。

    亚洲成av人片在一线观看
  • <tt id="ma8kg"><optgroup id="ma8kg"></optgroup></tt>
  • <sup id="ma8kg"><nav id="ma8kg"></nav></sup>
    <menu id="ma8kg"><samp id="ma8kg"></samp></menu>

    長按二維碼關注我們