在夫面前夫侵犯中文字幕

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  • 產業互聯網離不開「長期主義」與「價值共生」

    王藝多 ToB行業頭條 2019-11-21 18:28:15

    靜止是相對的,而運動是絕對的。這個觀點所有讀過高中的人應該都非常熟悉。

    辯證唯物主義認為,宇宙中的一切事物自始至終都在運動,沒有不運動的物質。運動是普遍的、永恒的和無條件的。

    比如一棵樹,它相對地球而言是靜止的,但它無疑隨著地球以每秒30公里的速度圍繞太陽公轉。 

    運動,其實就是時間和空間上的變化。也就是說,變化是絕對的。任何事物都處在變化之中,沒有一成不變的東西。

    在商業時代,企業發展,更是如此。

    提到商業變化,我們最常想到的一個形容詞就是“瞬息萬變”。如果說,在信息技術還沒有如今這么發達的幾百年前,商業的變化或許還沒有這么快;而當互聯網、移動互聯網普及之后,商業發展變化的速度幾乎是呈指數型增長,“風云突變”的程度簡直難以想象。

    曾經我們看到過這樣一組研究數據:過去一家企業從初創,到成為行業巨頭,可能需要上百年;而互聯網的出現,把這一速度拉到了20年;而移動互聯網,又把這一速度拉到了只需要短短幾年時間,甚至更短!

    比如TMD(字節跳動、美團、滴滴)的崛起,比如小米、瑞幸咖啡、拼多多的快速增長滲透。

    與此同時,也有不少老牌的巨頭,在這種快速的變化之中,轟然倒塌。

    比如曾經的諾基亞、柯達……

    正如諾基亞被微軟收購時,時任諾基亞CEO約瑪·奧利拉在記者招待會上對媒體說的那句話:我們并沒有做錯什么,但不知為什么,我們輸了。

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    這就好像崔健唱的那句歌詞:不是我不明白,這世界變化快。

    當你仔細品味約瑪·奧利拉說的那句話時,你會讀出他言語中,對諾基亞應對商業變化作出了努力,但最終沒有找到答案的那份遺憾和不甘。

    我們一定相信,任何一個企業家,在創辦和經營一家企業的時候,都希望它基業長青。即使馬云說,他不希望阿里巴巴是一個永遠存在的公司。但他給阿里設定的目標是生存102年,整整跨越了3個世紀!

    到底如何才能讓企業真正基業長青?尤其是深入到業務層面時,恐怕所有人都想知道:要怎么做?

    上周末,記者受邀參加了2019中國管理全球論壇。也許此次論壇的主題,就是問題的答案:

    長期主義,價值共生。

    在北大國發院BiMBA院長陳春花教授的觀點中,企業在快速的商業競爭,尤其是在現在互聯網快速發展與全球化動蕩的格局中,面對更大的不確定性時,要想讓自己立于不敗之地,就必須明確一個基本的、長期的經營假設。這個假設是企業的價值與行為的終極來源,是從潛意識層面“理所當然的觀念”。

    這就是長期主義的基石。

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    北大國發院BiMBA院長陳春花

    可能陳春花的觀點稍顯晦澀,我們把它翻譯一下。

    比如可能所有企業都知道,顧客就是上帝?!邦櫩椭辽稀边@個理念,在企業經營中被認為是理所當然的。但恰恰是這種“潛意識層面的理所當然”,在真正的經營中,非常容易被企業忽略!

    很多時候,很多企業其實無法堅持它的長期目標,或者說會因為利益驅使而拋棄它所謂的長期目標。

    為什么會有“店大欺客”的現象?為什么會有環境的污染和破壞?為什么我們需要“可持續發展”等等,其實都是這個原因。

    可能從我們每個人的個體發展來說,中國人是極其傾向長期主義的。這一點從我們在儲蓄率方面全球領先,很多家庭都希望有財產能夠留給子孫后代這些方面就能看出來。

    但在公共組織方面的長期主義,坦白說現在還是比較缺失的。

    青島理工大學教授樂國林認為,中國現在能夠真正踐行長期主義,并且做的比較出色的公司非常有限,很多企業在經營時往往都是利益導向?!拔艺J為,個人的長期主義,轉換成企業組織的長期主義,這一環節到目前為止,做的還是非常弱的?!?/p>

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    青島理工大學教授樂國林

    從企業的平均壽命來看,像美國和日本,他們的企業平均壽命是8~10年左右。而中國這一數字僅僅大約是1.5年。

    如此之大的差距,除了因為更加激烈的市場競爭之外,更多的問題恐怕在于,我們沒有真正踐行長期主義,為利益驅使做出不符合長期價值目標的事情,甚至違法。最典型的案例恐怕要數三鹿奶粉的三聚氰胺事件了。

    作為一家經營了半個世紀的企業,康恩貝集團董事長胡季強認為,康恩貝之所以能走過50年,最根本的原因就在于,他們真的把“生命的意義”升格成了企業哲學,想讓世界更加美好,而不是為了利益而不顧消費者的利益去坑蒙拐騙,不顧商業伙伴的利益去爾虞我詐。

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    康恩貝集團董事長胡季強

    “我們需要按照這樣一份初心和使命去工作,這是企業長久的根本?!?/p>

    再舉個例子,比如金蝶。

    根據記者對金蝶的長期觀察,金蝶也是踐行長期主義的典型企業。

    盡管與26年前創業時相比,金蝶無論是企業規模還是實際業務上都發生了巨大變化,甚至連名字都變了(金蝶的前身是深圳愛普電腦公司)。但從媒體的角度觀察,我們認為這些調整,并沒有影響金蝶用信息技術推動產業升級的初心。

    我們來看金蝶是怎么做的。

    我們先從金蝶發展歷程這一宏觀角度來看:

    最初,徐少春帶領金蝶開發財務軟件“打天下算盤”,花費10年時間幫助中國1200萬名會計人員甩掉算盤;

    2001年至2011年時,金蝶戰略轉型企業管理軟件,躋身中國ERP市場前三;

    再到移動互聯網、云計算時代,大力發展PaaS和SaaS,金蝶推出金蝶云·蒼穹、星空、管易云、精斗云、云之家等產品。讓金蝶不僅連續14年穩居成長型企業應用軟件市場占有率第一、更連續3年在企業級SaaS ERM市場占有率排名第一。此外,金蝶是入選Gartner全球市場指南(Market Guide)的中國企業SaaS云服務廠商。

    這些都說明著金蝶的長期主義一以貫之。

    我們再從實際業務這一微觀角度出發來看:

    金蝶之所以能夠在去年上線金蝶云·蒼穹(大企業云服務平臺),是受益于自身20多年的技術與業務積累。因為在云計算IaaS、PaaS和SaaS三層之中,蒼穹所處的PaaS層,需要大量的核心技術支撐。例如分布式計算、微服務架構等等。

    據金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春透露,像動態模型等技術,金蝶在2000年之前就進行了研究,這種領域模型的低代碼開發,使得金蝶極大的提高了研發速度,讓很多工程系統得以快速上線。

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    金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春

    過去可能大型企業要在云上研發部署一套系統,需要進行長達半年左右的研發,而現在大約只需要花費兩周時間。

    “這種成果,是技術帶來的改變。而核心技術是需要長期投入的。金蝶大大小小的技術專利累積超過1400多件,在業內也是處于領先地位。如果不能堅持長期主義,可能我們就很難承擔持續的高研發投入,轉而追求利潤與效益?!毙焐俅涸诮邮苡浾卟稍L時表示。

    實際上,堅持長期主義,其實也就是:不忘初心,砥礪前行。

    需要強調的一點是,在企業經營中,要想更好堅持長期主義,“價值共生”這一點,也是不能忽視的,甚至是必須的。因為在如今全球化的市場競爭格局中,任何一家企業,和外部競爭環境都是共生關系。

    也就是說,要想成為長期主義者,就必須做到價值共生。

    什么是價值共生?就是要成就他人,要合作,要共贏。

    比如華為的“數字行動計劃”,花費10年時間,幫助全世界108個國家的30000名學生提升數字能力。這一方面讓這些學生有了謀生、甚至改變社會層級的機會與手段,同時也讓華為有機會選拔和補充自身更優秀的技術力量。這種力量,讓華為在如今哪怕接受整個國家對它發起挑戰的時候,依然能夠保持極高的增長。

    再比如新希望、溫氏等,無一不在做著連接農業產業鏈,賦能養殖戶的價值共生。

    還有金蝶。

    在陳春花看來,金蝶之所以能夠在企業發展過程中,面對全新的云技術與數字技術的時候脫穎而出,原因也是在于,它能夠確立價值共生戰略,通過新技術賦能新商業。

    再以前文提到的金蝶云·蒼穹為例,其實蒼穹就是一個企業數字化的共生平臺。

    蒼穹所處的PaaS層是在云計算架構的中間。向下看,它的底層IaaS部分是與其他云計算廠商合作的,允許同時部署在阿里云、騰訊云、華為云等各種不同IaaS云服務上,而并非自己進行底層搭建。這就是一種價值共生,賦能合作伙伴。

    而向上看,蒼穹利用數字化技術,圍繞重構產業價值鏈進行創新,由上端豐富的SaaS應用面向最終客戶,讓客戶在蒼穹上快速進行應用的研發和上線,快速實現轉型加速。這又是另一種價值共生,賦能客戶。

    在記者看來,金蝶所倡導的產業互聯網,其實一直都是與各個產業龍頭共同生長,形成命運共同體。特別典型的例子就是金蝶與溫氏集團合作,助力溫氏成為全球第一大養雞企業、第二大養豬企業。

    當然,商業的問題永遠都是極其復雜的,一家企業的成功與失敗一定與很多因素有關。但我們依舊希望強調的是,面對當前的快速變化,企業必須要真正踐行長期主義與價值共生,才有可能在未來的市場中立足。

    因為變化是永恒的,而只有長期主義與價值共生,我們才有可能超越變化,讓自己在不確定的動蕩中真正成功。

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