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    產業互聯網復雜環境下的多平臺戰略

    侯宏 侯宏文存 2019-06-17 16:40:58

    在幅員廣闊的中國,50%的快速消費品是通過600萬家左右的夫妻店完成銷售的[1]。這意味著品牌商需要維護一個數百個分銷商和經銷商組成的網絡,才能使其產品抵達零售末梢。有鑒于此,2015年以來,電商巨頭和資本支持下的創業者紛紛推出B2B平臺,試圖繞開中間環節直接為夫妻店供貨。到2018年底,據行業調研顯示,86%的品牌商和76%的夫妻店都有使用B2B平臺的經歷??梢?,這一細分領域的產業互聯網化取得了顯著進展,進而為理解產業互聯網提供了難得的觀察樣本。

    筆者跟蹤研究了該領域核心玩家JD新通路2016-2018的發展歷程。我們發現,經過一段時間摸索,新通路放棄了原本的顛覆邏輯,最終選擇通過賦能與傳統行業的所有玩家融合發展。2016年初發布掌柜寶這一B2B平臺后,陸續發布的其他平臺將新通路的單核生態轉變為多平臺支撐的復雜生態。我們試圖解答為什么會出現這樣的轉變?這些轉變是如何實現的?這些轉變在何種程度上具有必然性?最終,我們發現了一套完全不同于消費互聯網的、以復雜性為基礎的、具有普遍啟發意義的產業互聯網戰略邏輯。

    一、JD新通路的發展歷程

    JD新通路的發展歷程,可以通過四個平臺的發布得到勾勒。最先發布的掌柜寶,是一個讓夫妻店店主可以直接一站式訂貨的手機應用。2017年發布了兩個重要平臺,分別是JD便利店項目和行者動銷平臺。2018年則發布了聯合倉項目,其背后是一個物流資源的共享平臺。這些平臺發布及其所涉主體,反映了JD新通路在處理傳統快消價值鏈關系方面的戰略思維的演進。以下按照逐年進展匯報我們的發現。

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    圖1 京東新通路發展歷程概覽

    1) 2016: 掌柜寶支撐的B2B生態

    上線于2016年4月的掌柜寶是新通路的第一個平臺,也是旗艦平臺。其發布之初,旨在打通品牌商和夫妻店而無需借助層層分銷和經銷。一方面,這被認為符合品牌商和夫妻店利益。在2016年對新通路創始團隊的一個訪談中,該平臺的價值被陳述為以下兩方面:對品牌商,它提升渠道效率,增加數據透明性,加強渠道控制力;對店主,它一站式提供正品行貨從而無需耗費精力聯系多個品牌的經銷商。另一方面,在實現上述價值主張方面,JD確實得天獨厚,這體現在與快消品牌廣泛而緊密的關系以及深度覆蓋全國城鎮的物流。此外,掌柜寶還組建了一只幾百人的地勤團隊,用以服務于本地商戶。

    然而,經過一年經營,2016年的結果喜憂參半。一方面,JD體現出了全國性的市場號召力和強大的執行力,吸引了廣泛的關注并發展了五萬家夫妻店加入。另一方面,平臺上的購買行為并不如預期活躍。首先,JD發現這些店主通常忠誠度極低。一位行業觀察者提到:低線市場的店主們通常對價格高度敏感,裝著多個B2B平臺應用,只要哪家有一毛錢的便宜可能就會改變購買決策。第二,JD發現,JD線上銷售的產品品類和低線市場的線下需求并不能很好契合。更重要的是,第三,當JD試圖說服品牌商在掌柜寶上線相關產品時,對方表露的興趣較為有限。這可能是擔心破壞原有的渠道體系。甚至有些品牌在2016年明令下線渠道不許和B2B平臺合作(包括但不限于新通路)。

    2)2017:JD便利店驅動從B2B 到 B2B2C

    2017年4月,JD對外宣布了JD便利店項目。和一般連鎖授權項目一樣,JD輸出品牌、視覺識別、管理系統并提供相關的培訓。加盟店被鼓勵使用掌柜寶采購但并不硬性規定,而店主需保證不售假貨。此外,該項目還提供一些差異化的特性。首先,店主可以利用JDGO小程序與附近的潛在消費者互動。該小程序借助微信的人氣,允許用戶搜尋附近的JD便利店并下單,也允許店主利用朋友圈開展營銷。其次,JD組織了大量異業資源,比如電信服務、家政服務、彩票等,導入合作便利店,幫助店主豐富產品服務并提升盈利水平。最后,JD把原有的生態資源也注入該項目。比如,用戶可以在JD便利店領取快遞包裹。

    2017年的另一個進展在于行者動銷平臺[2]的推出。某種程度上,它可視為掌柜寶平臺的功能擴展,把品牌商和夫妻店之間的互動,從分銷拓展到動銷。一般來說,品牌商通過層層渠道下達動銷安排到夫妻店,低效而不透明。比如,渠道商會克扣宣傳物料和促銷品。該平臺則允許品牌商選擇中意的店面,直接對店主發起促銷任務,及其對應的促銷資源和政策。那些通過該平臺接受促銷任務的店主,則需要對促銷執行情況拍照并上傳到該平臺,從而品牌商可以即時審查促銷效果。整個過程中,JD的地勤人員也會參與其中,進行引導和監督。最早使用該平臺的快消品牌之一,是旗下擁有奧利奧、米卡等品牌的億滋食品。通常需要一個半月的線下上新過程,被縮短到十天完成,效果顯著。隨后,該平臺受到了廣泛歡迎。

    然而,隨著便利店數量和參與品牌數量的增加,兩個根本問題凸顯出來。一個問題是貨。一位夫妻店主在2017年提到,盡管掌柜寶上品牌不少,但很多品牌只是把它作為一個推廣新品的渠道,其走量的傳統產品線仍然依賴傳統分銷渠道,導致掌柜寶缺貨。另一個問題是物流時效性不足。畢竟,JD物流不是為線下零售設計的。從JD的總倉發送到終端是電商常用的方式,但并不能滿足線下零售對頻次和時效性的需要。一位店主在2017年夏天的一次訪談中抱怨:本地的瓶裝水經銷商很樂意一天來補兩次貨,只要有需要,而JD通常兩天才來一次。一位物流經理指出其關鍵:線下業務每天都以相對隨機、分散的方式發展,但物流網絡和物流能力的建設不能按照這種方式來。

    3)2018:聯合倉項目驅動生態再開放

    2018年是一個進展顯著的年份。截至2018年底,掌柜寶用戶超過100萬,其中活躍用戶數是2017年的3.5倍。這很大程度上應歸功于2018年執行的聯合倉新戰略。該戰略通過一個倉庫和運力共享平臺,把新通路生態向分銷商和經銷商開放。結果,新通路生態從圖1左端所示的破壞性模式轉換為右端所示的融合模式。其特征是,傳統零售價值鏈中的鏈接關系都得到了保留,并發揮重要作用。

    該平臺于2018年3月開放,旨在促進JD、經銷商和品牌商之間的物流資源共享。經銷商的參與緩解了新通路的前述痛點,因為它們正好帶有JD所欠缺的產品資源和物流資源。一個本地經銷商解釋為何他選擇加入:此前,我們一年通??傆袃扇齻€月的淡季,這是我們代理的產品的季節性決定的。這段時間我們卡車的利用率很低?,F在不存在這個問題了,因為JD的產品品類比較均衡,對運力的需求比較穩定,與它們合作可以提升我們卡車和庫房的利用率。另一重要變化是,掌柜寶也對經銷商開放了,使其成為擴大而非替代經銷商生意的一個平臺。其結果是,聯合倉項目增長迅速,2018年底覆蓋了30個省超過300個城鎮。

    顯然,JD新通路對經銷商的態度與2016年相比發生了戲劇性變化。當被問到如何看待這個主張的變化,新通路的負責人回應說:效率是商業的永恒追求,既然本地經銷商(二批商)的倉庫離店更近,他們也能夠提供更好的服務,為什么要替代他們呢?新通路存在的意義,不是為了消滅掉某個環節,而是培育一個開放、共享、融合的生態系統,讓身處其中的玩家都能得益。

    二、復雜性:從顛覆到賦能的新挑戰

    消費互聯網的復雜性相對較低,因其基本假設是跳出約束、顛覆存量、激活增量。馬云曾給某央企總部高管講課,有句話大意是:赤腳的不怕穿鞋的…我來你的地盤上打架,無論最終輸贏,受損失的總是你。后來,“降維攻擊”、“我消滅你,與你無關”、“跨界打劫”等話術一脈相承,毫不掩飾地表達了對“舊世界”的不屑。然而,產業互聯網不再這樣了——你來我的地盤,就得入鄉隨俗,準備好學費。創新不再毫無約束,而需要對舊秩序表達尊重乃至敬畏。

    既然如此,為什么轉向產業互聯網?因為顛覆遇到了天花板。在顛覆思維下,平臺通過消滅一些環節創造價值。由于眼光總盯著其試圖顛覆的那個環節,其價值潛力受限于該環節原值。隨著低掛的果實被采摘殆盡,人們逐漸省得顛覆性被夸大了。比如,“去中介化”常不加限定地被使用,但其實僅針對信息維度有效。把中介職能分解,信息職能只是其存在價值之一,而其它職能如服務,依托于其地理鄰近性、固定資產和人力資源,是難以替代的。這時,人們發現,這些不是顛覆的對象,而是賦能的機遇,所有產業玩家、環節都可以是賦能對象和價值源泉。思維轉換,下半場開啟。

    然而,賦能所要面對的復雜性是消費互聯網企業未曾經歷過的。JD在產業互聯網實踐所經歷的試錯和調整,充分反映了這一點。注意,我們需要區分內部復雜性和外部復雜性。本節討論產業互聯網環境的復雜性,即外部復雜性。復雜性通常用來描述由大量異質性要素嵌入在某種非簡單結構中所形成的特征。對一個追逐市場機遇的企業,如果把捕獲市場機遇理解為資源重組過程,其面臨的外部復雜性體現在兩個方面。一是太多的異質性要素以至于難以識別哪些是價值創造所必須;二是目標要素嵌入在現有制度中難以調用,更別提以新方式加以組合。這兩者又相互影響,因為是否考慮某種要素實際上隱含了對某種結構/組合方式的支持或否定。最終,外部復雜性影響到企業捕獲市場機遇的成功率。

    與消費互聯網相比,產業互聯網的復雜性至少體現在資源和制度兩個層面。產業互聯網的資源復雜性源于資源本身的屬性和資源的分布特征。一是實體資源的流動性不足、模塊化程度低、供給彈性不足、質量參差不齊。建立在信息對稱之上的0交易成本特征與建立在數字資源非競爭性之上的0邊際成本特征,在實體世界極大地削弱了。二是碎片化的資源分布。產業互聯網價值創造需要訴諸更多樣的資源,且這些資源分布于更多元的參與方(如下圖所示)。比如,不能想當然地認為物流資源就應該由物流公司(包括JD物流)提供,產品資源僅由品牌商掌握。實際上,大型品牌商通常有自建車隊,而分銷商、經銷商也都有各自地域范圍內的配送能力,分銷商、經銷商乃至零售店都有產品庫存,相互制約。

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    圖2 資源分布碎片化程度對比

    產業互聯網的制度復雜性體現為行業和企業兩個層面。在行業層面,盡管轉型愿望迫切,但現有玩家之間的相互依賴很難打破,因為這是目前行業正常運轉的基礎。在新通路案例里,品牌商幾十年來建立的線下渠道體系不可能輕易動搖。在B2B平臺興起之初,有些品牌商不僅沒有點贊,并且嚴令體系內所有合作伙伴不得與相關平臺合作。此外,在企業層面,組織結構也束縛著資源配置的決策流程。比如,B2B渠道既不同于分銷由銷售管理部門制定政策即可,也不同于直銷面向(線上線下)零售商,也不同于企業網上商城直接面向最終消費者,相關管理決策的權限在傳統架構內效率極低。其結果是,即便資源,但制度把資源牢牢地束縛在原有位置,生態主調用的難度大增。

    對產業互聯網復雜性的認識不足,可能導致兩個反諷:想顛覆的,卻可能是最終需要仰仗的;想賦能別人,卻可能高估了自己被需要的程度。把新世界和舊世界對立起來的思維,本身就是一種簡化——復雜思維并不假設新舊世界涇渭分明。在本文后續我們將看到,產業互聯網生態構建的難點正在于,生態主一方面需要尊重乃至仰仗傳統產業已經建立的鏈接,另一方面要設法逐步優化、再造它們。掌握這種藝術面臨極高的學習門檻,但在復雜的產業互聯網環境下不得不然。

    總之,產業互聯網成為一個全然不同于消費互聯網的市場。消費互聯網仿佛一馬平川的平原,先發優勢非常重要,規模領先者摧枯拉朽、贏家通吃。產業互聯網類似崎嶇不平的山地,山高路阻,重要的不是先開拔,而是在復雜地形中識別正確道路。此外,消費互聯網戰事生命周期短,地圖常換常新,而產業互聯網戰事通常曠日持久。簡而言之,消費互聯網快速多變,產業互聯網復雜難測,兩者是完全不同的機遇空間。

    三、多平臺:產業互聯網賦能必由之路

    阿什比定律認為,系統的內部復雜性需要與其外部復雜性相適應。如果產業互聯網作為任務環境的復雜度劇增,相應的戰略思想也需要容納更高級的復雜性,才能指導產業互聯網賦能生態的建設。具體來說,我們提出多平臺戰略,即通過一組異質性平臺相互關聯,實現復雜環境下的全鏈路產業賦能。相對于消費互聯網時代流行的平臺戰略思維,多平臺戰略通過增加子系統和系統結構的靈活性,有望更好地幫助生態主駕馭產業互聯網復雜環境。

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    圖3 多平臺賦能生態的運作閉環

    我們用多重價值一詞概括賦能目標。所謂價值,一切不能提升資源利用率和資產回報率的賦能都是耍流氓。所謂多重,是指對于不同的資產和不同的主體,賦能模式需要同時兼顧其價值訴求。這直接反映了產業互聯網賦能面臨的雙重約束。一方面,由于制度復雜性的存在,需對一組相互依賴的主體進行賦能(即多主體),而非孤立考慮其中某個。比如,JD新通路后來不得不納入經銷商這一主體,因為大量商品資源沉淀在傳統的經銷體系內,短期內這一局面無法改變;另一方面,由于資源復雜性的存在,需對主體擁有的多種資源進行賦能(即多資源),而非單純考慮其中某種。比如,JD新通路不僅提升品牌商的貨品流轉效率,還提升其營銷資源和物流資源的使用效率。在賦能模式設計中,這些約束考慮得越充分,賦能優勢就越明顯。

    實施賦能方案的抓手就是多平臺?;舅悸肥?,通過多平臺布局編織一個以生態主為核心的、具備適當復雜度的產業互聯網生態,以應對外部復雜性。平臺既是資源集線器也是資源分發器,而一個復雜生態網絡通常需要在不同的位置安裝多個該裝置。設計一個賦能生態系統與設計一個復雜控制系統類似。類似于一個多變量、多控制對象、多執行器的復雜控制系統需要多個控制器,一個多重價值、多資源、多主體的賦能系統也需要多個平臺。

    為何需要平臺?原因之一,產業互聯網生態需要處理多邊(互補)關系,這時特別適合多邊交易平臺來撮合。比如,掌柜寶就承載了品牌商、JD、夫妻店以及后來的經銷商等多個群體的互動。原因之二,賦能者并不直接創造價值,而是為開放式創新提供底座,這時特別適合基礎設施型平臺發揮作用。JD便利店提供的就是這種基礎設施;原因之三,由于多主體、多資源全局協同的需要,需要有一致的接口、標準、語言來對話,平臺可以滿足這一需要。如JD的聯合倉、云倉、協同倉等項目,歸根到底是JD物流提供了一套標準把分散在各主體的物流資源統合為可按需配置的資源池。

    一個平臺足以支撐一個消費互聯網商業模式。但在產業互聯網,單平臺戰略可能難以順利啟動。比如,最初JD新通路只是想通過掌柜寶賣貨,后續卻不得不接二連三地發布新平臺。這些平臺不同于淘寶和支付寶之間的平臺相互嵌套,也不同于滴滴專車、快車、代駕之間平臺自我復制,而是面向一組原本相互依賴的多資源多主體的異質性平臺組合。顛覆模式下外部約束較少,起步于簡單的單平臺架構即可捕獲機遇。后續逐步演化出更復雜的消費互聯網生態,很大程度上是多元化增長的需要,并不是由原點市場的復雜性驅動的。相反,產業互聯網賦能即使僅瞄準一個行業,一開始就需要考慮較高的外部復雜性,需要起步于相對復雜的多平臺架構。這就是所謂的內部復雜性與外部復雜性相適應的原則。在下圖中,隨著外部復雜性的提升(黑色曲線向紅色曲線的遷移),內部復雜性的起點和極點也相應提升。

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    圖4 復雜性視角下的產業互聯網VS 消費互聯網

    因此,構建產業互聯網生態可能一開始就需要多平臺式的啟動模式,而非等待某個平臺站穩腳跟后再逐步演化。一是因為不同類型資源對平臺管理、調度、匹配等功能的要求差異很大,須由不同平臺承載。比如,在新通路案例里,掌柜寶對接貨、行者動銷平臺對接營銷資源、運力共享平臺對接物流資源、JD便利店對接客流。二是因為單平臺存在最優邊界。受網絡效應概念的影響,可能很多人認為平臺的邊越多越好、邊的規模越大越好。實際上,由于負網絡效應的存在,所有相關者都匯聚在單個平臺上并不總是有效率的。三是因為一組相對獨立的平臺,有利于靈活處理不同資源、主體之間的競合關系,避免潛在沖突。比如,即使后來經銷商可以通過掌柜寶向夫妻店發布自己的貨源,行者動銷平臺仍僅對品牌商開放。四是因為多平臺相當于在復雜的外部環境中埋下了多個探針,匯總的數據比單平臺更立體、實時、充分。

    多主體、多資源、多平臺,何其多也!邊界在哪里?我們建議綜合考慮三個要素。其一是共同愿景,它被置于圖3的核心。只要其價值承諾能說服某個主體投入某種資源加入造夢者行列,該主體和該資源就可納入邊界內。有趣的是,在JD新通路的案例里,最初定義的邊界不是寬了,而是窄了。因此,我們建議不要預設立場,而應開放了解產業各色玩家,在平臺、資源、主體、價值閉環的動態調整中驗證。其二是與外部復雜性的適配性。圖4中的倒U型曲線意味著,給定任意外部復雜性,內部復雜性過猶不及。若納入過多要素超出了適應外部復雜性的需要,反而不美。其三是企業的生態管理能力。生態本沒有邊界,但企業的生態管理能力有邊界。這種多平臺策略對初創企業、對缺乏生態運作經驗的企業、對缺乏內部協同能力的企業,恐怕都是巨大挑戰。以上三個要素,分別反映了生態本身的合理性,生態與外部環境的契合以及生態與生態主內部能力的契合。

    以上,我們闡述了產業互聯網賦能的目標、約束、抓手和邊界。多平臺布局驅動多主體、多資源以實現多重價值為目標的動態閉環運動(圖3),既是賦能的邏輯,也是生態的刻畫。本質上,生態主就是賦能者,通過賦能獲得影響生態的能力。生態邊界即賦能所及,賦能若不成立,生態則不存在。然而,我們仍不清楚,這個多平臺支撐的賦能生態到底是如何運作的?賦能!賦能!能從何來?我們得到的答案是:復雜網絡效應。

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    以上三部分為本文的前半部分。第四部分將詳細介紹復雜網絡效應的概念,揭示多平臺戰略背后的經濟規律,完成從復雜環境-復雜戰略-復雜效應的理論閉環。第五部分將討論多平臺戰略作為一種通用戰略如何為生態主企業創造競爭優勢。第六部分將以平臺概念和生態概念的對比討論作為全文的結束。

    希望讀者提出寶貴的建議。


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