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    To B 企業如何增長?絕不能像 To C 產品裂變和增長

    元璟資本 2019-01-03 21:46:10

    To B 領域能兩三年就做的很大嗎?增長的核心是什么?如何獲取頭部客戶以及避免增長陷阱?PMF、MVP 這些常用創業方法在 To B 領域還適用嗎?高能投后團特別邀請到了兩位資深業內人士來圍繞這些問題展開分享,他們是:

    三角獸創始人、董事長兼 COO 馬宇馳:連續創業者,公司運營和融資經驗豐富。10 余年企業品牌和市場經驗,曾就職 Viacom、奧美公關、Amway China 等國際公司。

    簡約費控合伙人劉昕:20 年 500 強跨國企業工作經驗,曾先后任職英特爾、惠普、博世、SAP 等歐美著名企業,具有國際化視野,熟悉國際商業規則,多年深耕企業信息化,在企業級 IT 應用領域具有深刻的認識和深厚的知識積累。

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    像 To C 產品一樣裂變和增長可能會死的更快

    馬宇馳:從長遠發展上來看,To B 企業都有它的天花板和平臺期:首先,你的客戶都固定在幾個大行業,要想在行業當中做的好,只能拿下行業的大 B,但是其中很多的大 B,雖然是很好的客戶,但并不是初創企業能拿下來的,對技術類型的公司尤其是這樣。

    其次,To B 是一條長路,不像 To C 的公司可能三年就上市了,To B 相對就慢一些。

    既然 To B 公司的特性就是這樣,那該如何高速增長?其實我覺得,高速增長還有一個更重要的大前提:那就是怎么更長久的活下來。我對這點比對高速增長更擔心。任何領域都有三到五年的波峰波谷,比如遇到資本寒冬,你兜里的錢只夠花 12 個月,賺到的錢也只能再延長三五個月,你面對的第一個問題就不是增長,而是活下來。這其中不僅包含增長、市場、品牌、資本,還包括團隊建設。創始人在這個過程中,要根據實際情況快速修改策略,不能說今天喜歡吃面,就一年不重樣地吃面。市場是變化的,不存在也不允許純粹的執著,也并不是說做到了一個階段就能夠一定存活下來。

    劉昕:To B 領域大家覺得欣欣向榮,這樣的賽道是不是能兩三年就做的很大了呢?

    To C 增長領域有很多關鍵詞:免費、補貼、裂變、病毒、PMF、MVP,但這些在 To B 領域里都失效了。

    PMF(產品-市場匹配,Product-market fit)是指怎么把產品和某一個市場能夠很好的配合起來。

    第二個詞兒是 MVP(最小化可實行產品,Minimum Viable Product),給用戶一個最小可用的產品可以快速上線,不斷根據用戶需求去迭代,去增長用戶,這樣試錯成本很低。最主要的是所謂天下武功唯快不破,誰漲的最快誰就牛。

    在我們創業的時候,我們這個賽道上有三十幾家做類似事情的公司大家都要求快,看起來很激動人心。

    傳統做產品的流程,先有一個 idea,然后研究需求,再做出來,然后發布,再根據用戶不斷使用去埋點做數據迭代產品。所謂的新的敏捷開發模式就是有一個 idea 直接推出 MVP,讓用戶先用著,用的時候不斷迭代去改進,看起來很快。

    To C 里面非常熟悉的是 MVP,首先想一個點子找到一個好的市場,找到市場之后做一個很簡單的產品上線,讓用戶去試用,不斷的根據用戶需求迭代我的產品,正式上線然后就可以賺錢了或者融資了。

    To B 領域不一樣。從一開始,在創業的時候就要想清楚,我們是 To B,, 光「快」是沒有辦法在企業服務這個領域去做成功的。去裂變、去快速的成長只會讓你死的更快。

    對比來看,我們有一個友商兩年時間在中國有 15.6 萬家企業用戶。投資人聽了很興奮,這個數字很好,有一個很好的故事。反過來講,我們剛才講的被 83 億美金收購的 Concur 它在全球只有 3.7 萬家用戶,SAP 在全球只做了所謂的 TOP500 和 TOP 1000 的公司,今天全球 NO.1 的云計算公司 Salesforce 在全球也不超過 10 萬家用戶。

    我們在反思為什么用戶數越多反而死的越快?

    回到本質,企業為什么要購買服務?本質上是因為外部紅利消失了,改革開放 40 年,前面 30 年野蠻生長,只要有好的模式錢往里面砸,有人口紅利、市場紅利就能夠野蠻生長?,F在紅利消失了,所有人都在喊過冬,他們在考慮什么?是效率精細化管理。

    To C 是個體消費者,一看很 high,一拍腦袋就買,To B 領域不是這樣的。

    企業買的云服務不是軟件而是管理能力,SAP 賣的是管理實踐。一個企業決策流程很長,買一個東西回去就必須要能夠把它用起來,只有真正需要提高管理能力的才會買。企業有部門墻的,財務上了軟件,銷售部會不會用,技術部會不會用,其他部門什么想法,這些都要考慮。

    增長的核心:找到真正的客戶?

    馬宇馳:基于我們的技術基因,在做了大量調研和嘗試后,我們研發出了「智慧識屏」產品,屬于手機系統級功能,不僅拿到了大量獨家合作,同時取得了非常好的市場份額。

    技術基因決定了一家公司能做什么,邊界在哪里,同時還要判斷做出來的東西市場能否接受,市場接受度是檢驗產品的唯一標準,要隨時看市場關注點是什么。

    我們第二個基于技術基因打造的產品是對話交互平臺,小米電視首先接入,后來是小米音箱的小愛同學,今年幾乎所有的巨頭都開始接入我們的開放領域對話系統。如何做到這一點呢?首先需要技術,這是基礎和硬實力。開放領域對話和垂直領域對話,我們把一些標準做到了絕對值,比如兒童,不良率回復低于萬分之零點六。目前我們的服務器每天有大概三千萬次對話,來自于頭部音箱、機器人、兒童故事機等等,海量真實交互數據就又形成了新的壁壘,而且是絕對壁壘。

    劉昕:中國一千七百萬家企業,到底哪些是我們的客戶呢?

    沒有付費能力的、沒有管理能力的企業不用去 care,因為它對于管理需求不那么旺盛,也沒有付費能力。

    巨型企業需求很強的,他確實需要系統,但是巨型企業有采購進入門檻,比如很多要提供三年的盈利財務報表,我們是初創公司這個也做不了。接下來國企和央企看著市場很大,這個我們分析下來也做不了,為什么?他們不太接受云服務這個概念,永遠覺得云不安全 (其實錢是放在自己兜里安全還是銀行保險箱里安全?)。

    民營和外企,外企基本上只能選在中國有采購權的企業,民企也只能選真的有管理需求的有提升需求的,最后我們圈了互聯網企業和一部分的民企和外企。

    如何應對 1000 種不同需求?

    這些外企或者民企,因為大家需求都很復雜,一千個人眼里有一千個哈姆雷特,每個企業都說我企業很特殊的。

    我們也遇到同樣的問題,跟客戶調研的需求這是一個陷阱,調研了一百個客戶,他給你提了一千個需求,你覺得很滿意,回去讓產品經理歸納出來。這是現在的需求,沒有人知道一年半以后環境是什么樣的,政府的財稅政策是什么樣的,審計的制度是什么樣的。要這樣做軟件,是不能適應未來需求和變化的。

    我們總結出來我們要有一個抽象的能力,我們花了差不多一年時間做了一件事,我們做了一個引擎,類似于積木,我們賣積木,不蓋房子。

    用積木搭一個房子看起來不是那么好看,但是只需要一星期時間??蛻羰遣皇悄軌蚪邮苓@樣 95% 擬合度的產品,能夠適應它的業務需求?而且更重要的是我們一直在講云給客戶帶來的是什么,是管理能力,還有一個是所謂的變革能力。

    我們不是為了某一個 idea,而是通過很多觀察,客戶要成功它要的是管理能力和變革能力,客戶成功,幫助客戶提升價值以后,才能幫助風扇(注:后文提到的風扇模型)繼續轉下去。有了收入,就滿足了企業核心的賺錢需求,賺錢有收入了才能繼續研發產品。

    如何獲取頭部客戶以及避免增長陷阱?

    馬宇馳:第一,錢從哪兒來,市場夠不夠好?融資和合作伙伴都是公司現金的來源,我見了很多投資人和合作伙伴,但并不都是為了融資與合作,也把他們當成了解行業信息的眼睛和耳朵。投資人和客戶可能不了解你的領域,就算他不投不合作也沒有關系,如果我能讓他們清楚的了解語義領域,了解技術的差別,突出優勢。

    那么即使投資人不投,或者現在沒有合作,也很難投資或合作比我們弱的公司。市場高速增長,核心是獲取大客戶及切下更大的市場份額,我們一直在用最強的部分去拼,數據和體驗上拼到最好,讓別人先有用你的理由。

    第二,To B 的服務理念很重要,要有服務意識,始終是乙方,為合作方提供技術賦能和解決方案,配合度、服務滿意度都是非常非常重要的,這是能長久保持客戶合作的基礎。

    第三,通過一個客戶影響其他客戶??蛻絷P系不僅僅是商務關系,吃飯、喝酒聊天永遠是第二位,第一位是讓他安心。提供的產品首先要過硬,配合度服務要滿意,同時需要了解他們的內部體系,站在他們的角度考慮問題??蛻粼谧约旱念I域也是存在競爭的,讓客戶所在領域的更多公司看到我們的價值,樹立標桿,逐漸拓展行業。

    最后就是開放的心態,把你周圍的資源和信息帶給合作方,讓他了解你能夠帶來額外價值,你也要成為合作方的眼睛和耳朵,帶來更多有價值的信息和機會,這樣不但會認可你,還會更加信任你。

    劉昕:我們怎么做我們的增長模型?我們自己內部有一個叫小電風扇的模型。

    跟前面 To C 的 PMF 和 MVP 不一樣,我們這里放的是客戶成功,而不是放的 idea。

    不再是有一個點子就做出來一個產品然后去試錯了。企業要的是一整套的管理流程和管理能力。

    圍繞這個整合資源,這個涉及到產品研發,如果在 To B 領域里面,產品只做一個核心需求就賣到企業里面去,企業百分之百會踢出來,MVP 在 To B 領域不是說它不適用而是不完全適用。因為我買的是你的管理流程而不是買的具體功能。

    比如我們產品有三個引擎,180 多個配置類型,三千多個配置細項。我不會為了一個功能去買。從申請、員工消費、生態集成到財務審核再到財務入帳一直到出納支付把所有的環節打通,這才是一個商用系統。你做一個 MVP 的時候,好像永遠沒有辦法滿足需求,因為每個客戶都有自己的需求。

    這里有個陷阱,是做產品還是做項目?To B 的企業很怕被客戶吸血。

    比如說,一個大客戶說,我們看好你們的產品,給你們 800 萬三年我一次性買斷,要派 15 個駐場開發到我們這里來。但是話語權是甲方的,如果做這種項目,是私有化的部署、定制化開發,那么雖然賺了錢了,但所有研發是很難為未來去復用。我寫了十萬個代碼,怎么保證未來其他客戶可以用,怎么保證未來統一迭代的時候,做補丁的時候,這個定制開發客戶怎么受益。

    這個電風扇轉起來最大的心得是,To B 企業是做產品的公司,是未來能夠復用的,做出來的產品可以給所有的客戶。從前往后看,會發現里面有很大市場,有很多客戶產品需求很旺盛,你不知道從哪里下手,一定要去舍,哪些做,哪些不做,做什么事情要很精準。

    能夠抽象、能夠為未來所復用,這是未來做的事情。我們叫做弱水三千只取一瓢,這樣的電扇轉起來還是不夠的,你轉的再快也是圍繞這一群客戶在轉。我們想著我們把這一群客戶,我們的不是做一個 MVP,我們是做一個現在可用的方案,或者是最小可用的方案。把風扇轉好了以后怎么去復制?在復制的時候你下面投入的資源就會有邊際,你所有的邊際效應會遞增,然后再做下一個。它不會變成新的扇頁出來。我們的資源就是從這個風扇里面出來驅動下一個風扇轉,這是我們在思考的。

    我們如果跟我們的競爭對手相比我們的優勢和底氣在哪里,我們很希望他們做盤子很大,開發量很大的項目。因為這樣會吸他們的血,他們會活的很艱難。

    每個月都當成公司最后一個月

    馬宇馳:之前我做了三家公司,真正拿投資的有 2 家,有一個很深刻的感受:就是把每個月都當成能存活的最后一個月來做。即便融資上億的現金到賬,第二天我們還是一樣的的狀態工作,每個月都拼命全力往前。

    做創始人,做一家公司,我的心里一直有兩條線:一是最好想做成什么樣子的公司,是否能實現?這時候要全面客觀衡量你的領域、優勢、團隊和資本;二是公司最差最慘會是什么樣,是否能接受?如果一些可能導致失敗的結果對我們來說是致命的,就想盡一切辦法解決它干掉它。做最壞的打算,然后用最大的努力,不讓最壞的事情發生,然后往希望的方向狂奔就好。

    同時我認為,不僅大公司的經驗不可復制,中小公司的經驗也不能復制,即便同類公司也有自己當下不同的情況,需要不停地根據客戶、媒體、團隊進行變通。

    你要了解你的競爭對手或者友商,對它的基本情況了如指掌,還要及時掌握他們的最新動態。了解對方,不是為了某一天打擊或者模仿它,因為大家在做同一件事,友商就是我們的鏡子,每家公司都有想不到的地方。如果我們覺得生存是問題,友商也認為生存是問題,那就要想:這個生存問題到底是領域的問題,還是個體公司問題?如果是領域內普遍的問題,那大家都很難,那么我們只要保證比友商多活半年就贏了。

    劉昕:我們增長不是很快,我們三年時間大概第一年沒有增長,我們在做產品。第二年增長 400%,今年增長 500%,對比行業內的企業做的還是不錯,但是比 To C 的企業沒有辦法比。事實上,從我們創業開始,有 30 家同類公司,去年剩 17、18 家,今年年底應該不超過 7 家,估計到明年可能就到三家了。有兩家都是靠著大的風投或者上市公司在做的,我們是唯一一家目前只有 A 輪融資的公司。

    我們每一步做的很踏實,產品做的足夠好。足夠好的定義是什么?這個風扇以后不需要我們轉,我們在做非常多的產品標準化。這些實施配置的工作和客戶梳理流程的工作,我們可以通過合作伙伴完成,我們把能力給他們,我們只做產品,我們把交付和咨詢的能力給合作伙伴去做,他們都有一個一個小風扇幫助我們一起轉,當冰熔化成為藍海的時候才有可能爆發,不然可能會淹死在里面。


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