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    銀河系創投蔡景鐘:B2B賽道沒有寒冬

    蔡景鐘 托比網 2018-12-28 00:17:49

    2018年12月21-22日,由托比網承辦的第五屆中國產業互聯網大會在寧波成功舉行。來自寧波市各級政府領導,以及全國各地近1500名企業家、投資人參與了本次會議。

    下文為銀河系創投蔡景鐘在大會現場的精彩演講實錄,托比網整理發布:

    今年我看了很多B2B項目的時候,感覺到的三點變化。

    第一點,客戶變了。

    我在以前看B2B的項目,我們創始人覺得我要做一個垂直領域的京東,或者阿里巴巴,無論什么撮合模式,自營模式,還是其他模式。但是,做起來很難,到今天看,就很清晰了,那個時候我們的客戶沒有動力,你動起來沒用?,F在很大的變化是,85后他們已經走到了采購買手的崗位上成為主力??蛻粼谧?客戶變了我們B2B平臺才有機會。其次,原來我們都是小公司在詢價和采購,大公司不買,我們這兩年發現,央企也接受電商B2B的采購,大型民企都在改變。人變了,主體變了。還有,我們原來做是找XX模式,各種淘、找,背后邏輯是我有一個主要的供應商,但是我缺一點東西就去淘、找,所以到現在為止很多公司接受整體供應鏈服務的解決方案,我要的是提供一個穩定的長期的可靠的供應鏈系統,全部包給你,我不再去比價,再去淘。

    第二點,供應商變了。

    供給端發生變化,我們很多平臺,在5年10年前,產品沒有數字化,他們都需要把原來工廠的拿起來、剪下來拍成照片,然后放到網上訂購,你花了大量的人工,現在這塊全部數字化,比如說汽車配件,大量的數據服務公司把數字化了。比如說一個酒部件,我們杭州有一個好工品,他用了5、6年時間找了一個阿里的批酒的人做了幾億條的酒部件的數字化的數據。當你的上游下游動起來這個市場就會好做了。

    第三點,環境也在變化

    企業的日子也難過了,他們都追求精益管理,需要在新的采購模式和新的供應鏈模式。

    為什么資本寒冬在B2B里面不存在?不只是財務投資人看好這個賽道,現在很多產業資本都進入了B2B賽道,互聯網平臺比如京東、阿里也來了,比如去年京東也投了電子元器件B2B公司獵芯網,也投了低壓電氣產品B2B平臺工品匯。所以這個行業的錢會越來越多。

    我們銀河系創投,比較專注于在賽道,B2B從最早做信息媒體平臺,到做撮合交易模式,不斷在迭代。各種類型我個人歸納了一下。

    第一種類型我們比較喜歡的是供應鏈服務+SAAS的模式。

    有些機構投SAAS比較多,但是我們機構純SAAS不投,我們投了幾個供應鏈服務+SAAS的?;蜻@創始人本身之前做過供應鏈,然后再在客戶端部署SAAS,這樣對渠道進行數字化改善、整體賦能。在家裝、工裝、硬軟裝供應鏈領域我們都有投資項目,比如說,我們投資的中裝速配是做硬裝材料B2B供應鏈的,現在已經有上萬家裝修公司用他們提供的SAAS系統,這樣與客戶的采購就很自然形成對接。歐工家居做的是軟裝產品供應鏈,他們為小裝修公司和家居店提供的SAAS和設計軟件系統,一個家設計稿出來之后,那么圖中每樣家居都能對接到他的供應鏈,客戶所需產品都能夠在歐工平臺里面買到。除了這兩個家居建材的案例,還有一個天然氣供應鏈公司”秒加”,對高速公路上LNG天然氣加氣站進行數字化改造,同時為他們提供集采氣源。這種也是SAAS+供應鏈。如果光是改造了系統,但是你沒有便宜的、穩定的產品的氣源供應,粘性還是會很差的。這是我們投得比較多的模式。

    第二種模式是控貨又控店的模式。

    做B2B電商也好,做供應鏈也好,如果簡單做搬運工,很難做出價值來。我們喜歡的模式是上游控制產品,能把價值鏈做深,同時下游能夠控你的分銷端。比如我們投的汽車配件公司三頭六臂,是做汽配的,它就非常典型。他們85%的SKU是自己開發的,它巧妙利用中國制造的優勢,開發了上萬個OEM的單品。然后組合成一個加盟方案,在三四五線城市做加盟店。目前已經超過一千多家。它對門店有很強的控制力。這樣的B2B不是簡單去賣一些商品了,實際是在產品上面做了研發。它的價值鏈更深。我們還投了一個做床墊、軟體的,他們拿到國際上有幾十個品牌的中國獨家代理,做成一個臥室的解決商,讓加盟商去加盟。所以它上游有獨特、稀缺的產品,下游是做品牌門店加盟連鎖。

    第三種模式是B2B2C

    比如康眾汽配公司,原來只做B2B交易,能不能讓公司做的更有價值,就是需要往下游延伸。它本來是賣汽配的,隨著數字化改造修理廠之后,修理廠可以連接C端的車主,打通到車主那一端,形成了從B2B變化了真正的B2B2C。這樣的話,未來的保養車的方式會發生改變。我們原來都是開車上門去做保養,可能需要等幾個小時。未來我們先在修理廠系統上預約時間,然后再去做保養。當預約發生之后,修理廠這邊馬上會看看有沒有這個庫存,如果缺貨模式向康眾下訂單補貨。這種方式背后的邏輯把配件的采購的發起方改變了,是車主發起了這個采購,它是一個反向的供應鏈。這樣的流通環節所需庫存最少,效率是最高的??祭x也是這樣的案例,他的新高橋原來做快銷B2B的,但是現在延伸了,原來B2B的客戶也就是那些夫妻老婆店,加盟去做社區團購-考拉精選了,當然他品類上面也有突破,他做了一些生鮮的品類。

    第四個業態,B2B和B2C同時做。

    一方面做B2B服務小B,另外我們為C端服務。這樣復用了場地和人員,費用都控制的最好。比如說我們投的一個生鮮項目,即可以做配送B2B,也可以做B2C,這也是我們在嘗試的新的業態。

    重點我要講講產品力。B2B公司如果只是做一些常規的產品,做大品牌,其實很難賺錢,就是大的搬運工。需要從成本領先到差異化競爭。那么B2B本來就是做渠道的,怎么樣可以做的更有價值,更賺錢?那是要往上游打通。如果做一個供應鏈的公司,或者你只是做一個品牌產品的搬運工,那你成本要有優勢,你要比別人更有效率,這個成本領先多久是有限的。但是,能在產品端能夠創造價值,在產品上做差異化,一定能創造巨大的價值。我們完全可以利用了原來在供應鏈上面的水電煤基礎設施,在通路做好之后,再去開發更有價值的產品,這是大部分B2B公司未來要走的一條路,在產品端開發出自有品牌,或者拿到更多獨資產品代理。

    最后,再給大家提三個建議:

    第一,創業者一定有一個終局的思維,終局思維就是產業思維。

    想清楚到底我們為這個產業創造了什么價值,未來終局會是一家什么樣的公司。我們今天做的事情只是切入到這個行業,未來在整個價值鏈里面你扮演什么角色,你錢從哪里賺過來,要去思考,我們賺的錢一定是為客戶創造了價值之后客戶給我們的獎勵和分成。

    比如說,康眾和途虎,他們都是汽車后市場的兩個巨頭,估值上百億的公司,康眾現在是阿里系的,途虎現在是騰訊的投資的項目。這兩家公司拿到幾十億的融資,今天來看他們做的事情越來越趨同了,是汽車后市場的對手。5年前我們認為康眾是B2B的公司,5年之后他其實變成了一家B2B2C的公司。途虎是從B2C的,從輪胎的O2O開始的,線上賣輪胎線下店去安裝。我們看美團和美菜也是一樣,今天看美菜是做供應鏈的,但是它會不會做各B2C,做社區團購呢,做美團原來做過的事情呢?會不會利用它的網點去延伸,到C端去呢?所以,每個創業者其實可以把這個事情想的更清楚一點。在思考的過程中,可以找找國外的標桿,研究一下國外的發展之路。

    第二點,現金為王意識。

    從關注GMV,到關注經營性現金。在我們看來,B2B公司剛開始階段賺錢很難,如果能夠有現金流增長方式,其實有機會。如果一個企業在行業里面能夠有賬期談判能力,說明你有價值,如果一個公司上下游兩方都需要墊資,這個生意做很艱難,也說明對行業的價值不大。還有一點CEO要早點借助供應鏈金融做大。我們銀河系也投供應鏈金融的公司,目的和我們原來投的公司緊密合作。對于服務大B的公司,應收款都很長,還有一個具體的建議,可以不去做庫存、不做交易,只是做代采購服務賺服務費,把現金流控制好。

    第三,復利增長心態。

    很多B2B公司,快不起來,要有復利增長的心態,不能太急。因為B2B的公司,有兩種,有一種標準品是可能迅速做大的。還有一種SKU巨多,比如說動輒100萬、甚至上千萬SKU的,在這個時候不需要太急,切好一個細分品類,抱著一個復利增長的心態,跟時間做朋友。不一定每個領域都要去做的,有些領域別人在做,我們未來可以并購整合在一起。美國大量的B2B公司都經歷了很多次的資本并購,最后形成巨無霸。

    所以,我很高興跟大家做這樣的分享,希望大家在這個B2B賽道里面,在互聯網的下半場,能夠做的更好,擁抱下一個黃金十年。

    謝謝大家。

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