在夫面前夫侵犯中文字幕

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  • 新零售趨勢下的冷鏈物流怎么做?鮮易的CTO這次說透了!

    劉家清 2017-08-16 08:52:49

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    鮮易控股CTO劉家清

    8月12日,由中國供應鏈聯盟舉辦,物流指聞、漢森商學院協辦的第五屆生鮮農產品供應鏈發展峰會在京舉行。出席峰會核心嘉賓有京東副總裁楊平、本來生活副總裁戴山輝、中糧我買網副總裁白光利、每日優鮮副總裁淡焦成、果樂樂CEO陳功偉、百誠源采銷總監劉聯勝、春播網副總裁沈玄昊、呷哺呷哺總經理王東岳、百度外賣物流副總經理戴洲洋、首農集團物流總經理馮劭桐、漢森供應鏈總裁黃剛等…

    此外,來自京東、阿里、順豐、首農、中央黨校、解放軍總后、海底撈、北大荒、鐘鼎創投、鮮易、夏輝、云鳥、傳化、圓通.....等企業及機構的200余位業內人士出席。與會嘉賓與現場觀眾對生鮮農產品供應鏈的現在及未來做深度研判,并對創新案例、未來趨勢、行業痛點以及新零售下的商機做出分享。物流指聞將陸續發布本次峰會視頻、采訪、嘉賓演講等。敬請關注!

    當新零售成為趨勢,冷鏈行業從業人員怎么看?代表性企業又如何借勢創新?鮮易控股CTO劉家清分享:

    1.新零售趨勢下的“互聯網+冷鏈”

    ?新零售的社會基礎:網絡零售持續高增長,占比接近20%拐點

    ?新零售及互聯網物流技術基礎:第四次工業革命,快步進入DT時代

    ?商流和物流一直就是協同共生,新零售催生新的冷鏈物流玩法

    ?冷鏈行業概況:分散、小、亂狀態,急需平臺化整合

    ?國內外對比:損耗大、成本高、效率低

    ?結論:新零售催生新的冷鏈物流玩法

    此外,其還拋出一個值得思考的話題:常溫VS冷鏈,終局是一個平臺支撐起全供應鏈還是多個平臺組成供應鏈。常溫領域由各環節巨頭組成供應鏈。冷鏈是否有可能出現一個支撐全供應鏈的平臺?

    2.如何帶來更新鮮的食品?以冷鏈承載的生鮮食品供應鏈!

    ?未來方向:由冷鏈交付延伸到生鮮電商交易全供應鏈閉環

    ?產業鏈新閉環核心:聯、互、網,人車貨場的在線

    ?商業模式升級:管車到供應鏈優化四步走,價值變現途徑升級

    ?運營模式:在線平臺運營,實現全鏈路各環節的人、車、貨、場在線化

    ?運輸業務平臺化運營:訂單池和運力池的線上化運營

    ?技術支撐:基于云的互聯網分布式

    在互聯網+冷鏈方面其還分享了鮮易的探索,依托鮮易供應鏈全網絡化布局、倉運配一體化服務能力以及冷鏈馬甲公共資源服務平臺能力,構建O2O(線上+線下)模式的冷鏈物流平臺。

    其還提醒諸位注意:冷鏈物流最重要的三個資源在線化:司機、車輛、倉庫。

    以下是其演講速記:

    開場的時候觀察了一下,突然想起來一句話,一句智者所說的話:唯有美酒不可辜負,其實我覺得對于下午來說,應該是唯有大家的時間不可辜負。希望接下來半個小時內,我沒有浪費大家的時間,一起來聊聊、看看我對這一塊兒的思考。很多東西可能沒有對與錯,包括上午白光利講的藍莓是幾度,櫻桃是2到8度,可能用自己的冷庫試一下就是另外的標準。

    一、新零售,我們準備好了嗎?

    (一)新零售VS舊零售

    新零售去年已經有很多的團隊在做了,去年有一段時間也有幸做了這個事情。我對這一塊的理解:說到新零售,你就得說舊零售,雖然很多人說沒有新舊零售。但是我認為還是有區別的,如人、貨、場、利潤、供應鏈。

    1.人

    老的零售里面有人說會員卡很厲害、很牛了,后來大家看看黃剛的微博,發現其實遠遠不夠。新零售是什么?新零售是每個消費者是在線的,像APP里面買東西,瀏覽過什么東西,你的互動是實時知道的,下一秒推送的東西是基于上一秒數據沉淀做的,這個才是新零售,萬變不離其宗,可能你用APP時用的是門店里面的大屏,但是你做的是這么一個快速的消費者感知。

    2.貨

    傳統的我們覺得很牛的零售店把50平米的地方擺出100平米的貨架,陳列那些都是很講究的,當年說啤酒跟尿布的例子,很多搞零售都是這樣洗腦。

    新零售的場景變了,僅僅依靠于你的實體貨架,SKU的種類、數量遠遠受限,像盒馬一樣用了上面掛著的分揀系統再加上三公里的配送,遠遠達不到一個SKU的豐富度,又要滿足三公里又要控制成本。怎么樣進行突破,這是新零售需要做的。

    3.場

    這個場不只是場地了,而是場景,你消費的場景,傳統零售很多場景過年過節大家都會看,新零售里面你的場景是基于跟你的消費者互動的,不是基于貨本身,不是基于節假日,而是基于你的客戶群體。

    4.利潤

    其實我覺得做任何的零售講究的就是利潤,這也是為什么新零售里面,包括我也是很看好的,因為我們利潤不能像以前一樣,商業地產占了好的地段,依靠信息不對稱,或者利用各種玩法,我把新疆一塊錢的東西賣成幾十塊錢。我認為這些都不是。我們以后做成的話,利潤就來自于你的良好的商品,你的服務的增值。只有增值才是你的利潤。

    5.供應鏈

    老的供應鏈玩法看蘋果的供應鏈,是很厲害。新零售里面的供應鏈更多解決的是什么?解決的是全面信息數字化之后才能做到的柔性,才有C2B,才有S2B的玩法。包括你的數字化之后,是跨出本身運營實體,是跟別的實體連在一起之后的數據化,不是把自己打造成一個獨立王國。

    這是我對新零售里面一些很認同的地方,大部分的觀點不是我產生的,而是從阿里研究院,包括農特看到的很多相關的發布。

    (二)新零售社會基礎

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    大家覺得新零售一下就起來了,我一直在思考,看這比例,綠色的線代表的是社會網上零售占整個社會零售份額的多少?老說二八法則,對于整個零售界也是相通的,當你透過20%的時候你會發現很多新的玩法,新的東西已經開始慢慢出現,我們去年整個的占比是15.5%,我相信很快會突破20%,到20%以后,整個新零售的玩法,才能說是真正進入成熟期。

    我們把連鎖百強的金額除去,你會發現最近幾年增長乏力,乏力在于整個銷售以前是以大規模的供應鏈優化,大規模的以貨為主的走向了以人為主,大部分都是通過個性化,不斷是天貓京東搜索過的東西,你發現接下來它不停地給你推薦,這是兩種天然的玩法。

    它的基礎,既然你要把每個人實時在線,要數據沉淀,沉淀下來有新玩法,那沒有技術支撐是不可想象的。把時間推到20年前,做一個百萬級并發的系統是很牛了,那個時候沒有,國外可能找到一些,運用大型機,銀行有的時候搞不搞就扛不住了。

    現在不一樣了,不管是云、大數據包括一些移動互聯網,包括LT的互聯網,包括AR的東西,已經成為了現實,不是說找的概念,而是說在這個里面用到整個商業環境里面了,這個就不一樣了,如果沒有這個做支撐你要認識消費者,消費者參與到你的商業里面,這是極其不可能的過程。

    二、互聯網+冷鏈的行業趨勢及概況

    我做互聯網+冷鏈將近一年,而且是全投入的做,之前做的是常溫冷鏈,做的是快遞,在菜鳥待過,在傳統的公司待過。從商業模式角度怎么看,運營模式怎么玩的,最后回到我們的老本行為大家提提技術上怎么支撐。我相信我直接講技術,估計一半人都在玩手機。

    (一)商流與物流協同共生

    為什么會說到互聯網+冷鏈,其實大家要去深入思索一下,所有交付依賴于前面的交易產生,交付跟交易就是協同共生的玩法。大家看非典的時候開始催生一些電商,2010年的時候又有新的玩法出現,云倉;2014年,從來沒有人提到O2O,到2016年C2B,到2017年我能不能做一個S2B,做一個很大供應鏈服務于小B,這個小B可以是便利店,可以演變為現在很多商業模式,那個小B是各種餐廳演變成現生鮮+冷鏈共同滿足的很多經營實體,這是總共的玩法,但是我覺得,互聯網+冷鏈這個命題成立是前面新零售做好才有這樣的東西。

    我不知道這次峰會里面有多少從事冷鏈,冷鏈這一行是比較苦逼的,冷鏈的規模其實不小,但是最近越干越不行。在2001年的時候,大家看紅了眼,冷鏈跟快遞是差不多的,但是隨著去年幾大快遞巨頭的上市,順豐的利潤都比冷鏈的NO.1都高。

    (二)冷鏈物流行業的分散、小、亂狀態

    我在思考的是,冷鏈70%的商流的凍品市場,線上行為,線下的生鮮電商,最近幾年真的很快,包括2016年公布的數據900多億,當然也有可能不止這個數,我認為只比這個少,不會比這個多。

    整個生鮮總額很大,3.4萬億,也就是冷鏈承載這個商品貨品總價值是這個,當你標準化線上生鮮,電商占比很小的話,對應的交付不可能產生一個大的巨頭,也不可能做的像快遞一樣發展很快,跑出來幾個通達、順豐的巨頭,包括落地配復活了,拿融資的拿融資,洗單量的洗單量。

    對于冷鏈來說打破分散小的平臺,老的說法寄希望于生鮮電商,新的說法是寄于新零售,它會反推交易發展,會反推交付的整個集中化。

    (三)生鮮品交易的國內外價值對比

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    這張圖,很多人應該都見過,格式不太一樣,只做了一個格式的調整,去年為什么我們團隊專注做互聯網+冷鏈,其實蠻簡單的,看浪費就知道了,小的時候學過的那首詩就不念了,最觸目驚心的是損耗,損耗能損耗掉四分之一。

    中國是地大物博,但是也扛不住十多億的人浪費,更多人不愿意從事農產品相關的工作,包括食品加工業,而降低損耗會給行業帶來蠻大的價值,這樣企業價值點也可以體現出來。

    判斷一個事情只需要隨便走進一個便利店,誰給你配送的貨,搖一搖可以聽到沙沙的聲音,那個肉顏色有變化沒有,水果也很容易鑒別,有各種的鑒別方法。物流成本、銷售成本,生產成本更多是冷鏈端,分散交易端導致銷售成本。

    生產成本,你們發現慢慢向發達國家趨同,我們利潤肯定會打的很低,但是我們的損耗也好,我們的運輸力也好,整個成本也好,是能夠做到的。這個國外的人理解不了,國內為什么要有211高校,為什么包裹往全國發?冷鏈食品也即將邁入這種情況。

    (四)生鮮食品的供應鏈大圖

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    任何一個行業支撐是一個產業鏈,一個供應鏈。產業鏈里面都有源頭,冷鏈支撐的源頭,無外乎一個從國外進來,國外很多的咱們不去追究的,大家如果對產品有研究國外進來都是豬副產品,國外不吃的東西。

    國外吃的東西到國內來其實更貴,我們注重的還是國內,從消費者的肚子往外推,經過各種門店,加工門店,小區有餐飲,有超市,有便利店,有電商的微倉等等很多玩法。

    (五)常溫VS冷鏈

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    不過做一個冷鏈來說,你只要其中一個環節出了問題,一切都白瞎。冷鏈里面降一下溫,這個品質有可能吃不死人,但是對這個口感也好,對健康的影響也好,是完全不一樣的。

    做任何事情很講究終局,也用來自我安慰;長溫里面的終局很明顯,每一塊會有巨頭出現,不管是第一公里也好,中間環節也好,末端配送也好,這些很多都開始慢慢顯現出它的巨頭的身份。

    冷鏈行業,每年可能做一個全供應鏈的支撐平臺,這個誰也不清楚。為什么會有這個論斷。我也說不清楚,我只是有這樣一個直覺。最關鍵的論斷:冷鏈不能讓任何一個環節出錯,多了一個平臺互相協同,你的出錯概率更高,同時冷鏈現在是一個相對來說比較小的領域。

    當然了,要證明這個事情就讓我想起以前在菜鳥的時候,給我們探討的時候他說,你不是用來證明他,你是挑戰去把他做出來。如果是有這么一個論斷,今天做的人很少,如果做的人多的話希望大家可以往全供應鏈的平臺試試。

    (六)由冷鏈交付延伸到生鮮電商交易全供應鏈閉環

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    你做了冷鏈一定是要前面交易,沒有交易就沒有交付。做交易就很難,需要做很多的東西,所以把它放在最前面,為什么我們這邊做了一年互聯網+冷鏈,第一個把它最前面,就是把一個生鮮電商交易服務平臺做起來,這個平臺肯定玩的不是流量。

    做完之后,做物流之前是做一個食品安全的追溯服務平臺,沒有這個平臺做支撐的話,電商交易如何把流量拉高,只要幾次交易出問題,整個平臺就極其有可能出現問題。

    在整個行業里面,冷鏈支撐的行業不管是農產品也好,肉制品加工也好,海產品也好是急需資金金融支撐的平臺,大家制作的還是蠻苦的,不管是大的貿易商也好,股東也好,大家的毛利點就那么一兩個點,兩三個點,一不小心做一個期貨一年就白干了,也有可能一筆期貨讓你不用干了。

    國內的產地跟消費的區別,方言全球也有這種區別,像我們罵帝王蟹,大蟹聾協搞不過其他的國外國家,中國不產這些東西。任何東西做的好首先要有標題化,對于一些動物蛋白類的,沒有一定切割加工結構,用液體解凍,凍回去之后做各種包裝,但是很難做好這一部分的交易以及交付。

    (七)產業鏈新閉環的核心

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    做物流比新零售多一個東西,多一個車。不過我們面對的人是不一樣的,做零售的人是商家消費者,做物流的人是我們的司機、庫管、各個環節的運作員。車,做冷鏈的話冷藏車很多,有雙溫單溫,根據不同冷級到達不同的標準,貨也是一樣,場也一樣。

    但是為什么從現在提出來了?如果說你真正做一個互聯網+冷鏈的話,你只要看一下自己的平臺或者給你服務的平臺,它的所有人數通過APP做的連接互動,它的所有的調度是不是通過線上做的,這是最簡單的道理。

    他的各種車貨場是不是IOT直接上來,它的倉溫能不能實時感受到,還有一些庫溫可以自動調的,要求他0-2,他該做到0-2,能夠做到這些才是不同的頻率以及玩法。作為冷鏈來說有很多物流農機,是不是也能做到這一點還有更多的創新應用。

    最終,能不能做到供應鏈參與者實現基于線上的多對多互動,下一秒的互動用上一秒的做支撐,這個商業邏輯是最重要的。當然人與人,人與物,物與物,特別是櫻桃進了冷庫,系統能不能給智庫里面的制冷機發一條指令,是2-8度,這個可以實現,但是成本大家能不能扛得住。沒有一種模式或者成本的降低,在這一塊可以技術化但是很難商業化。

    要讓中國的人都吃到好的,就跟我們的使命一樣,給家人帶來更新鮮的食品。其中一個最關鍵是,我們食品這一條的鏈條跟交付各方能不能線上做協同,這就是極其關鍵的。如果這個做不到的話,其實你說新的商業模式,說新的玩法,是不可持久的。

    (八)在線平臺化的整體思路

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    有一些公司說我的數據都有,用的時候IT導出來一下,這個不叫數據在線。把數據鎖在保險柜里面。這樣不可能做的新零售下或者新的產業鏈里面的商業模式。

    今天很多在座是甲方,你跟乙方接觸他不停吐槽,其實物流很慘。第一件事,就是管車,車是最關鍵,不停的配,才掙一點小錢,但是這個需要往上升級,管物流容器,有點專業性,遠遠不夠,要升級管貨,倉配一體,倉里面怎么玩不同的溫度,不同屬性,濕度不一樣。有了貨,有了這個在線的數據,你也有了各個門店在線的數據,才有后面的供應鏈優化。

    為什么我們叫做互聯網+農業的團隊,不是做冷鏈。我們最終的夢想是我們能不能最后輔助前面的交易,做到整個供應鏈的優化。只有這些價值點之后,才有我們的存在,但是這個要有很多的前提,為什么呢?

    第一,人們對新鮮的追求,對品質是不是一如既往的越來越高,只有你會對這個越來越苛刻,如人們對快遞的速度越來越苛刻之后才會催生出那么多的巨頭和玩法。

    第二,以后配送力量能不能跟上,多批次小批量的玩法。

    第三,能不能做到產地的標品化,而不是分撥、轉運的環節。

    做冷鏈跟做電商是一樣的,不是所有的品類都能做,不是車能打冷就可以運輸。真的很難,做了一年下來,不同的品類,不同的客戶渠道商超便利店,商超里面分大賣場以及幾千平米的商超和便利店,便利店現在又出現了兩三百平米,包括一百平米以下的店面各種玩法都不一樣,對車以及人的要求不一樣,更別說生產貿易包括后面的標品。

    在座很多都是貨主,都是前端,對后面交付的人寬容一點,難免會出錯,更別說哪個品類下面有更細致的。我們最終的目標是說,我的東西該幾度,從產地一直到中間環節,一直到鄉里面是這樣的,當然這個消費者承諾愿意多付一點錢。

    三、運營模式:在線的平臺運營

    (一)互聯網+冷鏈VS信息化+冷鏈

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    商業模式怎么想?最關鍵是把它運營起來,怎么運營?對于冷鏈來說不希望成本很高,很高的成本商業運營模式是成立不了的,很簡單,對倉,倉里面看你的能力是說倉的整合、倉的運營,倉儲中心+的整個玩法,不是說我自建多少倉,雖然說中倉位還是可以評的,我們是全國第一的倉,但是我們不應該不停的建倉。

    車輛,更多是車輛整合能力,而不是在于自己買多少車,有多少司機。中國個體戶的司機夠多了,我們總給他們一些活路幫助他們更好發展以及生活。

    我做信息總監很多年,以前跟CEO說的最多是今年要三個點的投入,要一個點的投入,發現都是鬼扯。到了新零售下只要有一分錢都可以打到IT上面,消費者基于上一秒的數據做下一秒的整個商業交易互動,這句話說簡單,你要做出來沒有一直很大的IT團隊是落實不下去的。如果是說你借助于第三方來做其實也沒有你什么事,第三方可以輔助你的對手自己融資來做。

    (二)全鏈路的人、車、貨、場的在線化

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    首先看這個司機是不是在線,今天我就不要這個車了我要另一個車,你的調度不許打電話能不能把這個車叫來,還知道去哪兒取貨用什么標準,這些做到還是有一些意思,更別說基于位置的派單搶單,包括計劃運輸以及臨時運輸都有不同玩法。

    車里面不只是位置、溫度,現在我們大部分車還有一個很致命的東西采集不了濕度,倉是冷的,這個濕度對整個食品的影響也是很關鍵的。后面的電子圍欄發車到達?,F在冷機大部分都是在線,大家想傳統的制冷設備在線,反而很多司機手拿著的智能手機其實是沒有裝APP,裝的APP其實也不看,這些都是需要逐步解決的。

    (三)運輸業務平臺化運營

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    倉里面好管,運輸最難管,運輸里面分計劃運輸跟臨時運輸。這里面對計劃運輸,像線路招標,老的方式很簡單,一年一招簽合同,新的方式能不能按月按周,不能再短了,按月就不錯了,招完之后又培訓上崗各種玩法,這些東西是不是玩順,這個玩順的意思是讓你訂單池以及運營池很好的結合,這個結合可以推動運輸這一塊的成本下降。

    最簡單的是起步最關鍵,先從履行,履行做不好你肯定做不好。上面的客戶,找到對應需要服務的客戶,最后是產品以及客戶的提煉。

    產品跟服務是不是客戶所要的,能不能成為標準。有一家做冷鏈平臺,他發現他推出的各種服務被行業接納了,他的人也不出現內訌,又有投資方不停的追,你就會相信他就是我打的那個問號,他有可能做成一家全供應鏈的整合平臺。

    (四)運營的挑戰點

    你看常溫就知道,第一件事想的是線上便宜而不是線上線下,只有這樣才能改變大眾觀念,作為食品這個也是我們要共同解決的、接受的挑戰。怎么樣做到以后慢慢的統計數據,發現線上跟線下差不多,但是跟線下差不多不是說降低品質,不是說全程不做冷鏈的管控,該堅持的還要堅持。

    成本可控里面全鏈路的管控,產地、運輸、IDC、存儲包括分撥、包括前置倉、冷柜等等。這個難點在哪兒,并不是所有互聯網在線,倉里面是可以的,但是車里面的那個冷機大部分是沒有做聯網,也做不了整個線上的管控。

    基于線下的行為里面,不確定性太多,成本太高,這些東西就慢慢的解決不掉了,所以說這個要是基于全程冷鏈還好說,也很容易給你做到,但是怎么樣控制成本的前提下做到,這是極其難的。

    四、基于云的互聯網分布式

    回去之后,你就告訴他一個問題,我的業務量明年翻一百倍的時候,你的投入是什么樣子?你的穩定性,你的運營成本,真正是一個好的技術架構支持新零售的玩法,其實你的業務量增長的時候他的性能是線性的增長,不會像很多公司說我這個業務一增長發現IT投入增長比業務增長還更快。

    這里面分兩種,自建和云。這是兩種玩法,只談其中一個,基于最后一個數據運用,其實就很簡單,你現在感知消費者的數據,不能局限于你自己的數據,當你完蛋了,初期創業的時候也好,后面也好,還是說那些數據到底是能跟大家數據平臺共享,共同構成你的消費者畫像,共同做整個數據的協同。

    這是極其關鍵的一個打法,新零售的場景下還是全部依賴于自己數據的話,基于自己的沉淀,又造出另外一個巨無霸,跟線下沒有什么區別,只不過是披了一個互聯網外衣的線下運營體。

    技術架構核心,在座CEO如果這兩個架構沒有到這兒,你可以推倒重來,重新給你們出一版方案。其實最終的目標,任何一個做新零售提的更高的位置,最終我們是要把業務能力云化的。

    業務能力云化是什么意思,大家現在很多公司運營都知道,以前你要做銀行是要出認證很麻煩,把接頭打通,可能還要搞征信,現在不用了,云上一個接口一秒之內給你返回結果,可能是一毛錢搞定事情,這是業務能力云化。

    對于冷鏈,對于食品安全溯源,對于很多的業務應用都是一樣的思路。相信五年十年之后,大家會發現以前很多玩法東西其實是不一樣的。

    五、鮮易3年產業互聯網探索

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    不允許打廣告我就快速切過了,我們自己試了一個生鮮B2B板塊做了鮮易網,鮮易網更多聚焦凍品肉,鮮肉做的相對比較少。第二,供應鏈,供應鏈最難的是怎么樣做線上線下的東西整合,怎么樣把供應鏈全鏈路玩的不一樣。

    我們現在采取的思路是技術先強,構建一個系統平臺做推薦,但是基于這個是遠遠不夠的,還需要一個配套的線下網絡,我們通過一年基本上在全國23個地方都建立了我們自己的流通分撥的場地,有的場地大,是個園區,3、5萬平米,有的小只有兩三千平米的冷庫,針對不同的地方,做的整體布局。中間用整個拉鏈的卡班進行連接的。

    唯有時間不可辜負,希望沒有浪費大家的時間,謝謝。

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