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  • To B 公司的產品經理們,是時候停止對“靈活軟件開發”的執念了!

    互聯網 拓撲社 2017-07-20 10:38:25

    Google 是一家偉大的公司,它不僅僅是讓自己的公司名字變成了語言中的一個動詞,更重要的是它為我們培養出來的整整一代優秀的產品經理。 

    從很多方面來看,這確實是一件好事。Google、Facebook 以及其他的科技公司(比如 Amazon、Uber、Snapchat、Twitter )給我們帶來了無數優秀的消費級產品,我們在軟件開發上面也確實得出來了很多的總結,比如如何去創新、如何去構建充滿活力的團隊,如何去測試,迭代。

    但是, Flatiron Health公司的產品戰略副總裁兼CMO Ogi Kavazovic有更多的話要說,他認為,這個趨勢之下是存在著遺憾的,也就是我們之前所提到的所有產品經理,在開發企業級科技產品的時候所使用的開發消費級產品的方式方法,已經不管用了!

    在本次獨家專訪之中,Kavazovic 找出來了開發 B2B產品的時候,團隊很容易卡住的兩個地方,以及如何采取補救措施,讓開發重回軌道。而問題的核心癥結就體現在產品經理一味地迷信消費級產品的那套開發理念。

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    基于 Kavazovic 的從業經驗,產品開發的周期和與客戶之間的關系,在企業級產品和消費級產品之間是存在著巨大的差異的。而產品經理往往在下面的兩點問題上出現偏差:

    1.一味地沉迷于軟件靈活開發理念之中,甚至會以犧牲清晰產品愿景為代價。

    Kavazovic 說道:“最近,軟件靈活開發理念簡直成為了無所不在的圣經,無論你是產品管理還是工程開發,都逃脫不了這些概念。但最終我們得到的是什么呢?一切工作都是建立在短期沖刺之上,完全沒有清晰的產品愿景規劃。而這在面對企業級客戶時,是萬萬要不得的。

    當直接面向客戶的團隊與采取了“靈活軟件開發策略”的組織對接上后,接下來的沖突就在所難免了。銷售代表會對產品經理說:“嘿,我的客戶一直在詢問我們的產品研發進度,接下來的一年時間有什么打算?!倍@個時候產品經理會說:“噢,我們還不確定。畢竟,我們是靈活開發團隊嘛?!边@個語氣之中還會存在一些鄙夷和不耐煩。執著于靈活開發策略的團隊,往往是在一到三個月的時間框架里去思考問題,他們重視的是軟件開發的靈活性,拒絕做出長期的承諾。

    靈活開發策略的真正短板就體現在:“太過短視,這會讓銷售團隊和 BD (商業開發)團隊非常難辦。他們在促成未來 5 年后的訂單,或者形成某些重大合作關系上面,會非常的困難。

    Kavazovic 說道:“在 B2B 的公司里面,團隊之間緊張的關系會立刻形成。這種局面只有在一種情況下能夠緩解,那就是銷售和營銷的工作有了起色進展,然后產品的開發會依循進度找到它的方向。短期來看,這似乎是一個出路,但是如果稍微時間尺度拉長一些,你就會看出來這里面潛藏的隱患:營銷會一直引領產品開發,產品管理團隊的人會心生疑惑,到底是由誰來負責產品整體方向上的把控?”

    Kavazovic 回憶起來自己的經歷:他之前的公司 Opower 就擁有一大批非常杰出的產品經理,他們都是來自于 Google、eBay 還有 Amazon 這些世界頂級公司。他們把之前的一整套成熟的產品開發理念搬了過來,第一次嘗試使用 OKR(目標與關鍵成果),大家都很滿意。事實上,大家就是在把 B2C 的那一套思路應用過來,為了讓自己的開發保持足夠的靈活,還專門限定了“產品開發路線圖”的時間框架限定在 6 個月內。其實坦白來說,3個月以外的事情,很多就沒那么確定了。

    但是,當 Opower 公司從一個大客戶那里拿到了下一個 RFP(需求建議書),但就是因為缺少長期的產品愿景規劃,很快就出現問題。

    Kavazovic 回憶道:“這個單子在那個行業里面絕對算是大單子,一個有著 5 年時間跨度,跟某個公用設施公司進行合作的項目??蛻舢敃r明確提出來他們想知道在 18 個月到 24 個月之后,我們能開發出來什么功能。而那時候,我們 Opowers 的銷售和營銷團隊被打了個措手不及。整個團隊把自己關在辦公室,埋頭開會想了 10 天的時間,搞出來了一個產品開發方案,用來滿足客戶的訴求?!?/p>

    最后當然迎來了他們所期望的結果,皆大歡喜,很快雙方就簽署了協議。但在具體的產品開發階段是非常痛苦的。團隊成員卡在進程當中動彈不得,因為當時的產品規劃書是在很短的幾天時間內臨時抱佛腳搞出來的。真的浪費了大量的時間。后來團隊一直很后悔,說本應該去做更多的調研,確立更實際的愿景,這樣接下來的工作大家才有信心。

    2.“靈活開發”理念會讓開發者更執迷于用戶調研,而沒有將精力放在更好的理解市場趨勢上面。

    B2B 產品開發容易偏離軌跡的第二個因素是:開發者很容易就忘記了這樣一個事實:“用戶并非買家”。

    對于 B2C 產品經理來說:這一番結論聽起來簡直是有點荒唐可笑。當然用戶應該被擺放在最高地位的??!在消費者領域,這個觀點確實是成立的。但是在 B2B 的世界里,情況可就不一樣了。在最終的購買決策上面,用戶并不具備足夠的影響力。

    一個部門的副總經理有可能是最終的買家,而他底下的整個團隊才是真正使用這個產品的人群。當你在嘗試著把產品賣給企業的時候,你需要更好的了解影響購買決策的每一個關鍵因素。

    如果你要想去仔細聆聽市場的聲音,那么你必須全面地考慮各個方面的因素,比如你的競爭對手的核心競爭力是什么,接下來的行業規范監管條例會是什么,當然還有你的最為重要的客戶內心的訴求和愿景。(這里的客戶包括了現有的客戶以及潛在的客戶)

    Kavazovic 說道:“所有這一切因素都需要仔細地考慮,這樣才能做出合理的產品策略。而這勢必是需要做很多的工作。盡管在 B2C 領域,現在已經有了很多堪稱典范,可供效仿的做法,比如做用戶調研,但是在全盤考慮所有因素,匯總納入到你的產品開發路線圖上的時候,往往是存在著空白區域的。于是,這樣帶來的后果就是,產品開發團隊很容易只關注某一個部分,比如用戶調研,而缺乏宏觀整體戰略方向上的把握?!?/p>

    往往,這樣的醒悟會出現在銷售團隊進場的時候。當時,我們認為自己在 Opower 做的還是不錯的?,F有的客戶十分滿意,我們也相信自己是從用戶的角度去開發市場上目前最棒的產品。但不知道怎么回事,我們丟掉了三個十分重要的訂單,它們都跑到了我們的競爭對手那里。這家跟我們是競爭關系的公司,其背后的投資人是一位來自硅谷,感興趣于清潔科技的億萬富翁。

    很快,我們發現這家公司步步為營,攻城掠地。因為它有著一個更加宏大的平臺愿景,跟市場接下來的發展方向緊緊契合,也跟產品未來幾年后的形態緊密相關,而且它還準備了非常多具備說服力的展示資料及PPT。我們眼睜睜地看著我們的客戶開始一步步走向這家公司,而我們卻無能為力。最要命的是,這家公司甚至一款像樣兒的產品都還沒有!

    在 B2B 的世界,你可以擁有非常優秀的技術儲備,而且打造出卓越的用戶體驗。但是,你仍然無法在“未來”打敗你的競爭對手。

    在《To B 公司的產品經理們,是時候停止對“敏捷軟件開發”的執念了?。ㄉ希分?,Flatiron Health公司的產品戰略副總裁兼CMO Ogi Kavazovic提出了開發 B2B產品的時候,產品經理容易卡住的地方。那么解決方案是什么呢?

    如何從 B2C 的既有教程逐漸過渡,開始滿足 B2B 行業里的客戶需求,其實要搭建起這樣一個橋梁,你只需要做一件事:采取一種混合式的戰略來制定你的商業拓展方案。

    從 Kavazovic 的從業經驗來看,前面的各種問題歸根結底就是一句話:科技圈往往把“敏捷開發”和“長遠規劃”分開來,將它們視為水火不容的兩個極端。其實,這完全錯誤。它們之間是存在著重疊的部分的。而作為創業者,他是可以將兩種方式結合起來使用的。

    在這里需要引用一個不怎么頻繁在 TechCrunch 上露臉的人所說的話,他就是 Dwight Eisenhower(埃森豪威爾將軍)。 他說:“計劃是無用的,但是計劃卻又是必不可少的?!?這句話本身就彌合了“靈活”和“規劃”之間的裂痕。這就是軍隊幾十年來一直奉行的信條。

    埃森豪威爾很清楚,任何的戰略,在面對到對手的那一刻就完全過時掉了。而 Kavazovic 也想借鑒這種理念,想要更加現實一些。這個理念體現在科技圈就是:在產品設計的維度,跟用戶接觸的時候,任何長期的規劃和產品愿景都不復存在。

    敏捷開發的作用就是保證你能打造出非常棒的用戶體驗,但同時你還要記?。簩⑺c整體產品路線圖給區分開來。敏捷開發是滿足用戶的需要,而整體產品路線圖是為了滿足買家的訴求。

    為了滿足這兩點,你需要采取兩個步驟:第一步:形成一個長期的產品愿景;第二步,一旦從愿景細化到細節,你需要建立一種靈活的產品開發文化。

    Kavazovic 說道:“如果你是一位 B2B 的產品經理,你現在有兩個可以實現的目標。首先:一個站在最高處的路線圖,我認為最理想的時間框架是 18 個月到 24 個月。這個文件的名字應該叫做愿景路線圖,其中包括了若干條指導性的綱領原則。它不僅僅能鼓舞團隊內部的士氣,而且也能幫助你尋找到戰略合伙人,相信你在長期來看都是他們心目中理想的合作伙伴。好處非常之多?!?/p>

    而在每一天的踐行過程當中,你同樣需要一個短期的開發路線圖。這個路線圖的內容就回歸到了基本現實層面。它的時間框架應該是從明天到三個月。

    第一部分:愿景路線圖

    不管你的初創公司規模有多大,整個公司都是需要一種全體成員都要融入的參與感的,每個成員都要覺得自己是這個項目中必不可少的一環。任何一個產品項目,都是跨部門的團隊集體的工作成果。Opwer 的開發持續幾個月,但整個流程都被仔細地模式化了。

    也就是說,每一個部門在“戰略規劃小組”里面都有一個代表,比如執行團隊、客戶支持團隊、以及 BD(商業開發團隊),當然也包括了產品管理團隊和營銷團隊。

    這個容納了多個部門代表的“戰略規劃小組”的目標如下:

    第一個目標是“市場需求文件”,這反映出當前市場的聲音,文件內容的提供者包括了多個部門,比如銷售員聽到的內容,對營銷團隊工作的分析評估報告,業務代表對每個客戶所展開的調研。如果你花時間去做這件事,大量來自市場的真實反饋就會出現。 最后,這些整理歸納好的文件會直接送到產品領導團隊的手中,他們來決定哪些是可行的,哪些是可以用現有的技術來進行解決的。

    但是,這還沒完。這個愿景路線圖還要經過不少于兩輪的復核。首先是讓領導團隊進行最后的把關,其次是讓整個公司所有人一起來復核。這個工作量是很大的,但是帶來的好處也是無比巨大的。因為它以一種系統有條例的方式,全面地吸收了市場的聲音以及考慮了多個版塊,多個角度的意見。最終形成的產品愿景和戰略,每個人都明白,都為之感到興奮,備受鼓舞。

    第二部分:開發路線圖

    開發路線圖的制作,完全歸屬于產品經理和工程師的職責范疇當中。他們需要基于上述路線圖,努力地拆解各方面的因素,標清楚哪些是可行的,哪些是接下來要完成的,以什么方式來完成。

    在 Opower 公司,這個過程是由技術負責人和 PM 牽頭,花費一個星期的時間來完成的,每個季度一次。

    在 Flatiron 公司,團隊也將這個目標叫做:“透明路線圖”,它的目標就是為了指引不同的職能部門每天實際運營活動,內容有很多,比如對那些一直等待某個具體功能更新的關鍵客戶進行及時的通知,對接下來準備展開的新一波宣傳提供相應的內容,或者讓客戶成功團隊給已有的客戶及時推送目前產品做了哪些改進。而更為關鍵的,是要將這個路線圖里的進展,跟總體戰略進展圖進行一個比較。

    這兩份路線圖相互關聯,卻又各有不同。隨著時間的推移,你會不知不覺中執行了 3 到 4 份短期的開發路線圖,而忽然你發現你已經完成了一份橫跨兩年的愿景路線。

    Opower 一路走來之后,回望過去發現了一個非常有意思的結論。過去人們總說長期計劃沒有什么現實意義,基本最終執行的跟當初設想的南轅北轍。但是,在 Opower 團隊的執行下,最終他們將一開始所設定的80%的 愿景全部加以實現,而在當初預估的時間和預算上面,他們的誤差度竟然低于 20%!

    能做到這一切,其實就是歸功于團隊一方面嚴格堅守最初的愿景,另外一方面在功能層面進行不斷的微調。

    溝通,無論對內部的員工還是對外面的客戶,都要傳遞這樣的信息:一切都是按照路線圖有條不紊的進行!

    很多初創公司在分享接下來一到兩年時間里要做什么事情的時候都顯得十分的猶豫,,膽子稍微大一點的人充其量也就是大概說一下。這樣的顧慮是可以理解的。畢竟,如果一個客戶對詳細的規劃產生的興趣,執著于某個功能的出現,但最后這個功能沒有做出來,這可怎么辦。如果你在接下來的時間,改變了主意,那又該如何是好?是不是什么都不說才是最為安全的策略呢?

    事實恰好相反。絕大多數的客戶都明白,事情是會變的,工作重點也是會變的。他們很清楚,我們會拿出更好的解決方案。一旦你現在形成了一份自我感覺非常不錯的路線圖,那么請不要猶豫,分享給你的客戶??纯创蠹业姆答伿鞘裁?。哪些地方大家覺得比較興奮,哪些又反映較為平淡?

    如果隨著時間的推移,項目執行的過程之中出現了偏差,這時需要你耐心地給他們進行解釋。他們會理解的。在你來我往的互動當中,商業關系中最難能可貴的信任就出現了。

    讓戰略制定成為一次運動會!

    在 Flatiron 公司,Kavazovic 和他的同事們將跨部門的戰略制定理念推到了極致!

    每一個部門現在都要出一份戰略路線圖,從現在開始到 18 個月的,完全是針對每個部門自己的產品線來寫。然后把這份戰略路線圖呈交給領導層。最后,公司將每個部門所制定的戰略規劃集中在一天里,給所有人展示,讓大家一起討論,對于公司來說什么戰略才是最為合適的。

    在集中展示的那一天,Flatiron 僅能容納 80 人的會議室里裝滿了超過 100 名的員工,還有很多是直接實時連線的。從早上8點開始一直這個會開到了下午的 6 點。來自公司各個板塊,各個角落里的員工都有機會站在臺子上,從他們團隊的視角出發,談公司為期 18 個月的戰略應該如何規劃制定。

    此次活動的效果出人意料的好!所有人都可以站在公司整體的高度去思考事情,每個人都為他手頭上的工作感到興奮。有些領導之前有過顧慮,擔心這樣的一場將透明度推到極致的活動會最終帶來混亂,其實這種情況完全不存在。大家集思廣益,利用集體智慧來形成對公司最有利的結論。

    大家都真正感受到了自己是公司集體中的一員,一種非常強烈的參與感,讓所有人都緊緊地圍繞著戰略來進行討論、展望。當公司達到了一定的規模,其中最為棘手的一個挑戰就是:要讓所有人能夠往一個方向前進。

    而作為一家 B2B 的公司,上述的開發方案能夠讓公司穩穩地航行在既定路線之上!


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