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    B2B平臺建倉,是機會還是陷阱?

    趙波 2016-07-21 10:00:31
    快消生活服務  

    做消費品B2B與做消費品B2C一樣,只要是為了保證平臺運營的效率與成本,提升用戶體驗,就離不開倉配這個話題。

    京東來舉例:為了保證用戶體驗,京東自建倉配。幾萬員工,光快遞員就占了50%,這對于一個互聯網公司的管理來說,絕對是一個巨大的挑戰。所以外界稱京東是一家零售公司,而非互聯網平臺。

    目前國內的B2B平臺倉配一般分成兩種形式,一種是自建,一種是外包。

    自建倉配物流的有惠民,易酒批,京東,選擇外包模式的有阿里零售通,掌合天下等。

    說起建倉的優劣勢,雙方都各執一詞。
    自建方的觀點:之所以要自建物流,是因為物流的商業目的,是增加搬運次數,這與互聯網的效率與成本相背離,只有堅持自建,才能夠保證整個供應鏈的效率,成本和體驗最優。
    反對方的觀點:作為平臺,應該抓住核心的主營業務,做好資源整合與數據,對于沉淀資金過大、過重、非核心項目,盡量選擇外包形式解決掉。如果資本大部分都投入倉配,業務吞吐量上不來,會長期處在虧損狀態。甚至很有可能會被倉庫給拖死。

    筆者認為雙方的觀點都有可取之處,建倉的目的與平臺的目標要根據自身的平臺定位與行業的特性深度結合。

    現階段的平臺,GMV都不夠多,建倉真有可能會被拖死!事實上是大部分平臺的倉儲運營情況也的確不太樂觀。

    在不樂觀的情況下為什么還要堅持自建倉?

    一、不得已而為之:

    因為全國各地市場,并沒有像唯捷,益商這類的區域內高度集中的城配物流體系。自營型平臺,因為基礎設施不夠,不能自己建。

    二、城配是一個廣闊的藍海市場:

    目前四通一達,順豐等C端物流已經高度完善,落地配更是一個大的生態,唯獨城配物流體系,在全國還沒有形成規模的物流商,目前做的比較好的唯捷與益商,都還僅僅在局部市場發力。

    區域市場城配倉,有一定的進入門檻,提前全國布局,只要先建,貨物吞吐到達一定數量,規模優勢就會立刻顯現,較為容易形成壁壘。外來城配物流商再想進入,將會非常的困難。

    消費品B2B平臺技術上沒有壁壘,重資本的倉配就是最大競爭力!這種競爭力不是簡單低級的重復,而是通過集約高效的物流體系,最大化的提升用戶體驗,將效率與成本變成自己的優勢,所以,城配物流行業未來一定先于B2B平臺出現BAT級別的巨頭!

    那平臺自建一定是明智的嗎?

    惠民的倉應該是目前消費品B2B國內最大的分布式倉了。如果我沒有猜錯,應該也是最虧的那個。為什么會虧?

    因為這類的倉建的目的就是服務于平臺,并依附于平臺,靠平臺的流量來拉動盈虧,而不是自己想辦法自負盈虧。它設計的初衷就是要用來省錢,而非賺錢,平臺如果沒有足夠的流量和利潤補貼,這類倉就會永遠的虧損下去。

    事實上,應該是倉用極低的物流成本,來拉著平臺發展;而不是用極低的商品價格帶來流量拉著倉保本,這是本末倒置。

    C端倉和B端倉有本質上不同,C端市場是新出現的一個行業,物流倉是建立在廣闊的藍海上,從B到C,高達50%以上的商品加價率,可以拉平一部分高昂的物流成本。但是B端平臺是對傳統行業改造,傳統的消費品供應鏈線下本身就有一定的效率優勢,B端平臺商品加價率平均整體能到15-20%就不錯,統倉統配降低的這點成本,并不能讓其在市場上有多高的競爭優勢。

    惠民這類的平臺,因為和經銷商存在一定的競爭關系,優質商品貨源很難拿到競爭力價格,只要不補貼商品價格,就沒有流量,倉吃不飽,物流成本就下不來,更很難談物流層面的競爭優勢;反過來,倉的物流沒有優勢,更幫不了平臺上的產品降低物流成本。

    B2B平臺自建倉,都有被倉拖垮的可能,倉應該是平臺控股,獨立運營,自負盈虧,只有這樣,倉吸收社會化貨流,才能分攤成本,如果只服務于平臺,那和經銷商的倉有什么區別?

    而且消費品B2B平臺自己做倉配,只能做縱深,在自己的行業內深入的挖掘效益與服務,物流成本肯定斗不過做橫向的物流公司,畢竟物流還是要講規模。所以,城配物流,品類越寬,成本就越低,品類越細分,服務就越好。

    對于消費品B2B平臺來講,貨源和小店比倉更重要,平臺拿著資金和技術,要做的更有價值的事:通過資本層面控制產業鏈,向上游整合,收購,控股經銷商;對下游翻牌小店;然后用平臺鏈接,打通數據,做好供應鏈增值服務。

    消費品供應鏈的發展總趨勢的確是向效率提升進步,但是效率提升,不是自己干,而是通過社會化分工,相互獨立,而又相互依存,這是基礎??傁胱约焊?,效率就會上不來,成本也就無從下降。

    當然,你如果是京東阿里,有足夠的錢扔進來燒,而且錢真是用來做倉配搭建,還去上游整合

    --結束END--

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